Multiprojektmanagement ist die übergreifende Planung, Überwachung, Koordination und Steuerung mehrerer Projekte einer Organisationseinheit durch deren Leitung. Die ↑DIN 69901-5:2009-1 "Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe" definiert Multiprojektmanagement sehr weitgehend als übergreifenden Rahmen und stellt es damit implizit einem Managementsystem gleich.

Aufgaben im Multiprojektmanagement

Sobald innerhalb einer Organisationseinheit mehrere Projekte gleichzeitig durchgeführt werden, hat die Leitung dieser Organisationseinheit automatisch die Aufgabe des Multiprojektmanagements. Zu diesen Aufgaben zählen unter anderem:

Multiprojektmanagement ist somit eine natürliche Aufgabe der Leitung einer Organisationseinheit, die TrägerorganisationTrägerorganisationDie Trägerorganisation eines Projekts ist diejenige Organisationseinheit, in die der Lenkungsausschuss des Projekts eingebunden ist. von mehreren Projekten ist.

Abgrenzung von Projektportfoliomanagement und Programm-Management

Multiprojektmanagement ist ein Begriff, der in erster Linie im deutschsprachigen Raum verwendet wird. Das Management mehrerer Projekte innerhalb einer Organisationseinheit wird in den Richtlinien für Projektmanagement außerhalb des deutschen Sprachraums mit den Konzepten des Programm-Managements und Projektportfoliomanagements abgedeckt, wofür auch entsprechende Richtlinien vorliegen.

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Agiles ProjektmanagementAgiles ProjektmanagementAgiles Projektmanagement bezeichnet Vorgehensweisen, bei denen das Projektteam über hohe Toleranzen bezüglich Qualität, Umfang, Zeit und Kosten verfügt und eine sehr hohe Mitwirkung des Auftraggebers bei der Erstellung des Werks erforderlich ist. Charakteristisch für Agiles Projektmanagement ist die Fokussierung auf das zu liefernde Werk und die Akzeptanz durch die Anwender. Hingegen werden geschäftliche Anforderungen, wie z.B. die Termintreue, Kostentreue oder Erfüllung eines spezifizierten Leistungsumfangs weniger oder nicht berücksichtigt. begeistert zwar immer mehr Projektverantwortliche, stößt aber in Linienorganisationen oft an Grenzen. Traditionelle Ansätze erfahren dadurch wieder mehr Wertschätzung. Dieses E-Book zeigt Ihnen anhand konkreter Fallbeispiele, wie Sie traditionelle und agile Methoden verbinden, um Projekte zu planen, zu überwachen und zu steuern. Weitere Beiträge beschäftigen sich mit den Folgen der Hybridität für das Managen eines Portfolios und zum Betreiben eines PMOs. Abschließend stellen wir Ihnen innovative Ansätze vor, wie einen Methodenkanon für die ProduktentwicklungProduktentwicklungDie Entwicklung eines neuen Produktes zählt zu den klassischen Projektaufgaben. Die Produktentwicklung findet zwischen Forschung und Marktforschung statt. Forschung liefert neue Möglichkeiten, Marktforschung neue Kundenanforderungen. Aufgabe der Produktentwicklung ist es, produktions- und marktreife Produkte so zu definieren, dass das Unternehmen mit ihnen maximalen Ertrag erwirtschaften kann., Lean Six SigmaSix SigmaSix Sigma ist ein Vorgehensmodell des Qualitätsmanagements , das auf die Eliminierung von Abweichungen fokussiert ist. Die Namensgebung beschreibt die Zielvorgabe, die unvermeidbare Variation (in der Statistik wird diese mit dem griechischen Buchstaben "sigma" bezeichnet) in der Qualität des Produkts oder eines Prozesses so zu reduzieren, dass sie nur noch ein Sechstel der erlaubten Abweichung beträgt. Dies bedeutet, dass auf 1 Million Produkte (oder Dienstleistungen) nur noch 3 bis 4 Fehler auftreten dürfen., und Reliable ScrumScrumScrum ist ein Rahmenwerk zur Entwicklung, Lieferung und Wartung komplexer Produkte, das auf eine leichtgewichtige, iterativ-inkrementelle Vorgehensweise in kurzen Lernschleifen setzt. Das Rahmenwerk definiert Rollen, Artefakte (Planungs- und Arbeitsergebnisse) und Ereignisse (Events) sowie das Zusammenspiel dieser drei Elemente. Scrum ist keine Prozessvorgabe, sondern stellt als Rahmenwerk sozusagen ein Spielfeld mit Regeln auf – die konkrete Arbeitsweise können die Anwender von Scrum innerhalb dieses Rahmens selbst definieren..

Die Abgrenzung von Multiprojektmanagement gegenüber Programm-Management kann eindeutig vorgenommen werden, da die Projekte innerhalb eines Programms eine gemeinsame, übergeordnete Zielsetzung haben, während das Multiprojektmanagement sämtliche Projekte einer Organisationseinheit umfasst.

Gegenüber den bestehenden Konzepten des Projektportfoliomanagements ist hingegen eine Abgrenzung des Begriffs Multiprojektmanagement nur schwer möglich. Die DIN 69909-1:2013-03 erhebt Multiprojektmanagement zum Oberbegriff von Projektportfolio- und Programm-Management. Eine tatsächliche, inhaltlich begründete Abgrenzung zwischen Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement findet im Normtext jedoch nicht statt, da darin auch das Projektportfoliomanagement als "permanente Aufgabe" definiert wird, die "die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die übergreifende Planung und Steuerung von Projektportfolios einer Organisation oder eines Teils der Organisation" umfasst.

Erläuterungen und Kommentar zu Multiprojektmanagement

Der Begriff "Multiprojektmanagement" ist historisch älter als der aktuell diskutierte Begriff "Projektportfoliomanagement". Insofern ist es verständlich, dass im deutschen Sprachraum eine Unterscheidung zwischen diesen beiden Begriffen gesucht wird. Allerdings lassen sich alle Charakteristika, die dem Multiprojektmanagement zugeordnet werden, vollständig in den Konzepten des Projektportfoliomanagements wiederfinden. Die beiden international verbreiteten Richtlinien "The Standard for Portfolio Management. Third Edition" (PMI, 2013) und "Management of Portfolios" (OGC, 2011) enthalten alle in den deutschen Normen DIN 69909-1 und DIN 69909-2 "Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten" beschriebenen Aufgaben und Prozesse.

Insofern erscheint es schlüssig, den deutschen Begriff "Multiprojektmanagement" als Entsprechung für den Begriff "Projektportfoliomanagement" zu verwenden.

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