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Oct 2017
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Deutscher Project Excellence Award erstmals nicht vergeben – warum?

Der Deutsche Project Excellence Award (DPEA) ist eine Institution: Seit 1997 zeichnet er Projekte aus, die Vorbilder für gutes Projektmanagement sind. Der Gedanke von Business Excellence wurde für den Award clever auf Projekte übertragen. Vor einigen Jahren verschlankte die GPM das Project Excellence Modell und verlieh dem Award einen frischen Spirit. Mit Erfolg: Die Awardgalas der Jahre 2015 und 2016 waren Treffen der Spitzenklasse im Projektmanagement. Und dennoch wird der Deutsche Project Excellence Award in seinem Jubiläumsjahr nicht vergeben.

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DPEA-Awardverleihung 2016

Bild: Verleihung des Deutschen Project Excellence Awards 2016.
Quelle: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Foto: Matthias Merz

Botschafter für professionelles Projektmanagement

Der DPEA identifiziert jedes Jahr Projekte, an denen sich der Wert von Projektmanagement deutlich zeigt. Die Öffentlichkeit soll sehen, wie gut geführte Projekte ein Motor unserer Gesellschaft sind. Auf diese Weise hat der Award in den letzten 20 Jahren einen großen Beitrag zur Entwicklung und Professionalisierung des Berufsbilds "Projektmanager" geleistet.

Der DPEA ist gleichermaßen modern in seinem Aufbau als auch bedeutend für die Disziplin der professionellen Projektmanager. So denke ich jedenfalls und mit mir ein Team von inzwischen ca. 100 Assessoren. Das sind erfahrene Projektleiter, die aus Überzeugung und Interesse für die Begutachtung der DPEA Projekte ausrücken, ehrenamtlich, motiviert und auf höchstem Niveau.

Wie kann das sein?

Fakt ist, dass dieses Jahr keine Bewerbungen eingegangen sind. Interessenten gab es im Vorfeld einige, darunter waren hochkarätige und sehr spannende Projekte, die teils aus der Presse schon gut bekannt sind und andere, die noch Schlagzeilen machen werden. Dennoch ist keines dieser Projekte den letzten Schritt gegangen und hat eine Bewerbung für den Award eingereicht. Im Folgenden erhalten Sie einen Einblick in das Innenleben des Deutschen Project Excellence Awards 2017 in dieser herausfordernden Situation. Es ist gleichzeitig auch ein Überblick der Gedanken und Fragen, die mich als Programmleiter des DPEA umtreiben.

Die folgenden Erklärungsansätze weisen in mehrere Richtungen, doch (fast) alle mahnen zur Bewegung. Es wäre fahrlässig, jetzt einfach unkritisch an alten Mustern festzuhalten. Denn wer stehen bleibt und sich auf seine Größe verlässt, wird enden wie die Dinosaurier. Deswegen betreiben wir im DPEA-Team eine Aufarbeitung und Reflexion. Was ist passiert und was müssen wir zukünftig anders machen?

1. Das externe Umfeld, der Markt, die Auftragslage

Das Umfeld vieler Unternehmen und Projekte zeichnet in den Jahren 2016/17 eine gute Auftragslage aus – aber auch schnelle Veränderung. Der Personalmarkt ist leergefegt und die Mitarbeiter in operativer Arbeit gebunden. So erklären jedenfalls einige Trainingsanbieter, warum die Nachfrage für Ausbildung im Projektmanagement aktuell zurückgegangen sei – das Personal muss an der Front eingesetzt werden, nicht unmittelbare Tätigkeiten wie Ausbildung oder eben Awards müssten zurückgestellt werden. Damit wäre es einfach ein schlechtes Jahr für Awards, eine Situation, die ausgesessen werden kann. Doch ist es wirklich so einfach?

2. Aufwand für die Teilnahme am DPEA

Die Teilnahme am DPEA ist mit einigem Aufwand verbunden: Bewerber müssen eine umfangreiche Selbstbewertung des Projekts erstellen, Belege für alle Kriterien des Project Excellence Modells finden, sowie für den Tag des Vor-Ort-Besuchs die Interviewpartner freistellen.

Dazu kommen die Teilnahmegebühren von aktuell weniger als 2.000 Euro – eine geringe Summe für ein tiefes und unabhängiges Gutachten, das ein Projekt im Rahmen der DPEA-Teilnahme erhält. Wer jedoch darin alleine keinen Wert sieht und nicht aus eigenem Antrieb am Award interessiert ist, dem kann der Aufwand als zu groß erscheinen.

Allerdings ist die Qualität des DPEA Assessments bislang ein Alleinstellungsmerkmal: Diesen Award bekommt man nicht aus Sympathie oder Marketinggründen, die Auszeichnung basiert auf dem unabhängigen Gutachten der Assessoren und Jury, sie muss ehrlich verdient werden. Ist dieser Qualitätsanspruch aus der Zeit gefallen?

3. Wahrnehmung und Wirkung der GPM

Die GPM ist als "Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V." die Mutterorganisation des DPEA und hat den Anspruch "Interessensvertretung für 80% der Projektmanager in Deutschland" zu sein. Doch wird sie heute noch – oder schon – als nationale Fachgesellschaft in dieser Dimension wahrgenommen?

Die GPM ist eine Organisation mit mehreren Gesichtern: Für Berufsanfänger kann sie eine Zertifizierungsorganisation mit hohen Hürden sein und Begleiter auf dem Karrierewege im Projektmanagement. Für Kunden kann sie ein Dienstleister sein mit einem umfangreichen Servicemodell, für Trainingsanbieter formuliert sie Produktrahmen und Inhalte, nach ihrer Satzung ist sie ein eingetragener Verein mit gemeinnützigem Auftrag, für manche Verfechter der agilen Ansätze gilt sie als Vertreter der klassischen Ansätze, für Anhänger des nordamerikanischen Zertifizierungssystems ist sie eine konkurrierende Gesellschaft.

Für das Team der DPEA Assessoren und etwa 200 andere aktive Mitglieder der GPM ist der Verein eine Plattform, auf der sie mit anderen Experten zusammenkommen, gemeinsam Themen vorantreiben und dabei persönlich lernen und wachsen können.

Für Teilnehmer des Deutschen Project Excellence Awards muss die GPM vor allem glaubwürdig sein als neutrale fachliche Instanz mit nationaler Bedeutung. Wird sie so wahrgenommen? Ist sie mit ihren Themen und Angeboten in dieser Rolle positioniert in der Welt des Projektmanagements des Jahres 2017?

4. Interne Veränderung der GPM

Großer Wandel herrscht auch innerhalb der GPM. Schon länger ist uns bewusst, dass der Verein sich professionalisieren muss, um weiter wachsen zu können. Wachsen an Mitgliedern, aber auch an Inhalten. Dazu wurde die Satzung vor einigen Jahren neu geschrieben und unter das Vorzeichen der Professionalisierung gestellt: Aus der jährlichen offenen Mitgliederversammlung wurde eine Delegiertenversammlung.

Diese repräsentiert die stimmberechtigte Basis des Vereins in konstanter Besetzung, die Delegierten bilden so etwas wie eine "Profi-Mitgliederversammlung". Dort wird wiederum ein Präsidium gewählt, das aus zwei hauptberuflichen Vorständen besteht, statt wie früher bis zu sieben Ehrenamtliche, die Organisation, Geschäfte und Personal der GPM in ihrer Freizeit führen mussten.

Dieser Wandel ist noch in vollem Gange, an manchen Stellen mit gutem Erfolg, an anderen stellt er uns vor ungeahnte Herausforderungen. Das bindet Ressourcen der aktiven Mitglieder, genauso wie der angestellten Mitarbeiter in den Geschäftsstellen und lenkt den Blick nach innen.

Das bedeutet auch: Viele der renommierten Experten unter den Aktiven der GPM leisten seit Jahren viel Aufwand für die Organisation der Fachgesellschaft selber, anstatt ihre verfügbare Zeit der eigentlichen Facharbeit zum Thema Projektmanagement und dem öffentlichen Austausch widmen zu können. Haben wir uns zu sehr mit uns selbst beschäftigt und darüber zu wenig Ressourcen für die Fachthemen aufbringen können?

Was tun?

Wir glauben an die Qualität des "Produkts" DPEA – und an die Idee. Sie ist heute wichtig wie nie: In einem wirtschaftlichen und politischen Umfeld, in dem schneller Wandel zur Normalität gehört, sind es Qualitäten wir kontinuierliche Verbesserung, Nachhaltigkeit, gute Leadership und gelebte Verantwortung, die den Erfolg von Projekten und Unternehmen bestimmen. Genau das sind die Kernthemen des Project Excellence Modells.

Allesamt sind es Themen, die überfakultär sind, sie beschränken sich nicht auf Projektideologien aus dem Umfeld der GPM, lassen bewusst auch Ansätze des PMI oder aus dem Agilen zu. Sie fördern Vielfalt, Innovation und Kritik an bestehenden Paradigmen des Managements – die DPEA-Preisträger der vergangenen Jahre bestätigen das eindrucksvoll.

Das ehrliche Halten an die eigenen Maßstäbe ist auch wichtig mit Blick auf unsere Assessoren: Sie erfüllen ein Ehrenamt und investieren ihre Zeit, Erfahrung und persönliche Glaubwürdigkeit nur für eine Sache, bei der Anspruch und Wirklichkeit zusammenpassen.

Ihr Feedback ist gefragt!

Unsere Kernfrage beim DPEA bleibt: Welche Prozesse, Plattformen, Inhalte oder Rahmenbedingungen müssen wir verändern, um unsere Idee vom DPEA noch stärker zu unterstreichen?

Es interessiert mich, was Sie denken: Was ist Ihre Meinung zum DPEA und seiner aktuellen Lage? Ich freue mich über Kommentare, Sichtweisen und Anregungen!

Bisher gibt es 17 Kommentare
Für die weitere Bewertung wäre es interessant zu sehen, wie sich die Bewerber-Zahlen für den DPEA in den vorhergehenden Perioden verhalten hat - z.B. seit Gründung.
Gab es da einen länger andauernernde Entwicklung oder eher nicht?
Können Sie den Artikel um eine solche Darstellung ergänzen?
vor 5 Tagen 2 Stunden Gerrit Hille
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Hallo Gerrit Hille,
die Bewerberzahl war nie sehr hoch - und, das mag jetzt komisch klingen, ist aber gut so.
Die Anforderungen für den DPEA sind hoch, niemand nimmt leichtfertig den Aufwand auf sich, ohne sich gute Chancen für eine Prämierung auszumalen. Ich führe mit den meisten Interessenten intensive und sehr ehrliche Vorgespräche, zudem bieten wir an, dass ein Lead-Assessor für eine noch tiefere Beratung zur Verfügung steht. So sollen möglichst nur Projekte zum Teilnehmer werden, die auch Aussicht auf Erfolg haben.
Warum ist das gut? Zum einen kann das Teilnehmern die Enttäuschung ersparen, wenn sie noch vor dem Finale abgelehnt werden. Diese Briefe zu schreiben gehört auch zu den Aufgaben, die mir persönlich am schlimmsten sind. Zum anderen stellen wir so auch für unsere DPEA Assessoren sicher, dass sie wirklich gute Projekte zu sehen bekommen und ihre Freizeit sinnvoll investieren.
Viele Grüße,
Benedict Gross
vor 4 Tagen 22 Stunden Benedict Gross
Dass eine einheitliche Sprache und ein Standard für Projektmanagement notwendig ist stelle ich nicht in Frage. Vermutlich geht es aber vielen so wie mir, dass der Nutzen eines Zertifikates oder eines Awards im alltäglichen Leben eher eine untergeordnete Rolle spielt. Diese Titel dienen einzig und allein der Vermarktung, entweder der persönlichen oder der der Firma und last but not least der Vermarktung der jeweiligen Institution GPM oder PMI. Mich stört, dass diese Organisationen mehr und mehr um ihrer selbst Willen sich größer und wichtiger machen als sie gesamtwirtschaftlich sind. Eine weitere Organisation die sich professionalisieren will und damit Posten schafft, die gut bezahlt sind. Ich jedenfalls brauche das ganze drum herum nicht.
vor 5 Tagen 1 Stunde Harald Martini
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Hallo Harald Martini,
der Nutzen von Awards und Zertifikaten ist tatsächlich etwas, das sehr unterschiedlich wahrgenommen werden kann. Für mich persönlich waren die PM Zertifikate mal sehr wichtig in meinem Berufsweg, inzwischen sind sie das nicht mehr so sehr. Ich denke das kommt automatisch mit Erfahrung und dem Entstehen eines ganz individuellen Profils. Es kommt eben sehr darauf an, wo man gerade in seiner Entwicklung steht. Gleiches gilt wahrscheinlich für alle Arten von Diplomen oder Ausbildungsabschlüssen.
Das Wuchern von Organisationen und vor allem wie Sie es darstellen das „größer und wichtiger machen“ um ihrer selbst Willen ist ein leidiges Phänomen und wir sehen es in allen Bereichen von Wirtschaft, Staat und eben auch den Fachgesellschaften. Ich teile Ihre kritische Sicht darauf.
Eine Lanze muss ich allerdings an dieser Stelle für den DPEA und das Team dahinter brechen: Die GPM hat wirtschaftliche Geschäftsbetriebe, das Qualifizierungs- und Zertifizierungssystem gehören beispielsweise dazu. Als gemeinnütziger eingetragener Verein hat sie aber im Kern einen ideellen Auftrag und in diesem klassischen Bereich des bürgerlichen Engagements steht der DPEA. Er wird nicht durchgeführt um Posten zu schaffen, sondern um Neuerungen an der Front des Projektmanagements zu identifizieren, hervorragende Leistungen zu prämieren und die Fachöffentlichkeit davon lernen zu lassen. Wir alle tun das ehrenamtlich und um der Sache Willen. Es macht tatsächlich einfach viel Spaß.
Viele Grüße,
Benedict Gross
vor 4 Tagen 21 Stunden Benedict Gross
Mit den Awards und Zertifikaten ist das wirklich so eine Sache. Wir leben in einer Welt mit der Maxime höher, schneller, weiter und viele schauen nach Zertifikaten, Siegern und Awards. Mit den Awards ist es eigentlich ist es so ähnlich wie mit einem Marathon: das Gesunde an einem Marathon ist eigentlich nicht der Tag X mit der Endzeit Y, sondern das absolvierte Training im Vorfeld und die an den Tag gelegte Selbstdisziplin während der Vorbereitungszeit die dem Läufer / der Läuferin mittelfristig Vorteile bringt. Ist ein eingereichtes Projekt welches nicht den DPEA-Award gewonnen hat automatisch ein schlechtes Projekt? Nein, genauso wenig wie der Finisher / die Finisherin des Berlin -Marathons 2017 schlechte Läufer sind, wenn sie für den Zieldurchlauf länger als 2 Stunden 3 Minuten und 32 Sekunden benötigt haben (immerhin 39.100 laut offizieller Webseite). In einer Zeit in der Projektergebnisse von abteilungs- und unternehmensübergreifender Zusammenarbeit und Wissenstransfers geprägt sind, sind Awards wie der DPEA eine gute Möglichkeit mit seinem Projektteam das geleistete zu Reflektieren und für das nächste Projekt mitzunehmen. Ob man mit seinem Projekt am Ende Finalist oder Preisträger geworden ist, ist in der Tat so untergeordnet wie die Siegerzeit des Berlin-Marathons 2017. Entscheidend ist doch, dass man sich mit dem Thema das man als seine Kernkompetenz bezeichnet, offen und selbstkritisch auseinandergesetzt hat. Der persönliche Nutzen den das Team aus einer Teilnahme ziehen kann, ist um ein vielfaches höher als für die Organisatoren eines Awards – diese bieten eigentlich nur die Plattform für die Interessenten.
vor 3 Tagen 1 Stunde Alexander Miskiw
Lieber Herr Gross,
PM hatte ich gelernt lange bevor es die GPM gab. Nach dem Studium wurde ich an einen alterfahrenen PL angedockt, dann als Liaison Officer nach Südamerika geschickt und bekam nach meiner Rückkehr mein erstes eigenes Projekt. Obwohl es den Begriff "Agile" seinerzeit noch gar nicht gab, war es ein solches - mußte es eigentlich auch sein.
Bei der GPM war ich dann 25 Jahre und durfte auch einige Vorträge halten und Beiträge verfassen. Leider hatte ich den Eindruck, dass ich mit der Zeit immer weniger "Kollegen" bei der GPM traf sondern immer mehr "Industrieschauspieler". Will sagen, Theoretiker und Berater, die zwar noch nie ein internationales Projekt mit ein paar hundert Millionen verantworten mussten aber immer schlau daher redeten.
Der Hype um Agile war dann für diese Gruppe ein willkommener Anlas, um sich mit viel denglisch zu profilieren. Als wenn früher Agilität nicht ein normales Projekterfordernis gewesen wäre. Man erinnere sich nur an die etlichen Vorträge zum Claim-Management, wobei viele Claims aus sinnvollen technischen Änderungen heraus entstanden.
Weil mir die ganze Richtung nicht mehr gefiel, bin dann eben ausgetreten. Und ich habe nicht den Eindruck, dass sich zwischenzeitlich etwas zun Besseren gewandelt hätte und immer noch Zeitgeist mit Kompetenz verwechselt wird.
Mit freundlichen Grüßen
U. Schwarze
vor 4 Tagen 20 Stunden U. Schwarze
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Hallo U. Schwarze,
Ihrem Beitrag kann ich in weiten Teilen nicht folgen.
Zum Beispiel genieße ich persönlich den interdisziplinären Austausch zwischen Praktikern, Theoretikern (Wissenschaftlern?) und Beratern. Das ist mir immer eine große Gelegenheit zum Lernen und um andere Sichtweisen zu verstehen. Ehrlich gesagt könnte ich im Moment auch gar nicht entscheiden zu welcher dieser Gruppen ich mich selber zähle, denn inzwischen ist von allen ein Anteil in meiner Vita. Darüber bin ich froh.
Ein anderes Beispiel ist das Thema Agilität, und wie Sie es ansprechen. Dass unter dem Begriff Agilität heute Ansätze und Vorgehensweisen zusammengefasst werden, die eine viel längere Geschichte haben als dieser moderne Oberbegriff, das werden Ihnen auch die Kollegen der Fachgruppe „Agile Management“ der GPM bestätigen. Dass damit eine Mobilisierung und Erfrischung des angestammten - und oft angestaubten - Verständnisses von Projekten und deren Management einhergeht wird aber kaum noch jemand bestreiten. Ich sehe also keinen grundsätzlichen Widerspruch, habe aber einen anderen Ansatz: Nicht Zeitgeist versus Kompetenz, sondern kompetent mit der Zeit gehen.
Viele Grüße,
Benedict Gross
vor 4 Tagen 13 Stunden Benedict Gross
Für mich stellt sich die Frage, ob die GPM und damit auch alle dazugehörigen Aktivitäten nicht aus der Zeit gefallen sind.
Schon der Begriff "Projekt" ist in vielen Organisationen eine anachronistische Metapher.
Häufig geht es heute darum in inkrementellen Schritten eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Im Grossen (auf strategischer Ebene) wie im Kleinen (die tägliche Arbeit). Damit einhergehend haben sich Konzepte wie SCRUM Kanban et.al. entwickelt.
Ich höre schon den Aufschrei, aber hier dennoch meine These:
Agile Methoden und "Projekt" als verbindendes Konstrukt sind strukturell nicht vereinbar.
Vielmehr muss sich jedes Handeln an den strategischen Zielen und konkrete Objectives der Organisation ausrichten. Zu jedem Zeitpunkt. Jeden Tag.
Als Interessenvertretung mit langer (und toller) Historie ist der GPA den kaufmännischen Zwängen seiner Mitglieder verpflichtet (gefangen?). Und damit per se eher besitzstandswahrend und introvertiert.
Notwendig wäre die Neugierde auf Veränderung, das aktive Gestalten der Zukunft und die Offenheit für alle Stakeholder Gruppen.
vor 4 Tagen 19 Stunden Christian von Stengel
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Hallo Christian von Stengel,
erlauben Sie mir zu Ihrem Beitrag einige Gedanken in aller Kürze:
a) Über den Begriff „Projekt“ können wir gerne diskutieren. Zu inflationär verwendet, oft verbrannt, nicht trennscharf in Verwendung finde ich. So auch hier: „in inkrementellen Schritten eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen“ ist Aufgabe des Prozessmanagements wenn es sich um etwas Bestehendes handelt. Etwas Neues zu erschaffen, mit Bestehendem zu brechen oder es fundamental zu verändern, das ist Aufgabe des Projektmanagements. Und damit sind wir beim Gedanken des Project Excellence Modells und dort wieder beieinander: Auch ein Projekt kann sich selber kontinuierlich verbessern und über seine Laufzeit lernen.
b) Viele Organisationen können sich strategischen Ziele und konkrete Objectives nicht mehr leisten. Entweder weil sie selber so komplex sind oder weil ihr Umfeld sich schneller verändert als strategische Ziele für die gesamte Organisation angepasst werden können. An den Nutzen von zentralen Steuerungsansätzen eines hierarchischen Top-Managements glaube ich nicht mehr.
c) Agile Methoden und Projekt sind hervorragend vereinbar, da durfte ich schon einige hervorragende Beispiele beim DPEA sehen, beispielsweise OTTO agil mit 350 Projektmitarbeitern oder Swisscom mit dem Bau- und Migrationsprojekt eines Rechenzentrums agil im dreistelligen Millionenbudget. Beide sehr erfolgreich.
d) Und ja, Gier und Wirtschaftsinteressen scheinen Feinde von Fortschritt in Fachverbänden. Sie schreiben „Notwendig wäre die Neugierde auf Veränderung, das aktive Gestalten der Zukunft und die Offenheit für alle Stakeholder Gruppen.“ und das unterschreibe ich voll und ganz und setze mich bei der GPM sehr dafür ein.
Viele Grüße,
Benedict Gross
vor 4 Tagen 12 Stunden Benedict Gross
Vielleicht ist ja auch ein sehr erfreulicher Grund Ursache für den Bewerbermangel: Projektmanagement ist nicht mehr etwas Besonderes, sondern etwas so Selbstverständliches geworden, dass die Geschäftsführung keinen Grund mehr dafür sieht, sich damit einem Assessment zu stellen.
Es gibt ja auch keinen Award für das beste Linienmanagement!
Zudem verschmelzen Linien- und Projektarbeit immer mehr - in Zeiten extrem kurzer Produktlebenszyklen kann man oft schon nicht mehr unterscheiden, wo eine Produktion noch zum Projekt oder schon zum Regelbetrieb gehört. Entwicklungsprojekte liefern zum Teil bereits an den Kunden bevor das Projekt abgeschlossen wurde.
Ein anderer Punkt kann ganz klar die Diversität (negativ formuliert: die Zersplitterung) der Projektmanagement-Welt sein: IPMA, PMI, AXELOS(PRINCE2) und jede Menge an weiteren Interpretationen verwirren den Anwender und sorgen für einen Rückzug der Anwender auf ihr unternehmensspezifisches System.
Vielleicht ist es Zeit, Projektmanagement nicht mehr als proprietären Standard zu sehen, der von Experten einem Assessment unterzogen werden kann?
vor 2 Tagen 16 Stunden Dr. Georg Angermeier
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Hallo Georg Angermeier,
klar gibt es einen Award für die beste Linienorganisation: den Ludwig Erhard Preis (www.ilep.de). Das ist quasi der Bruder des DPEA für Business Management, dort kommt das dem Project Excellence Modell zugrundeliegende EFQM her. Aber ich pflichte Ihnen völlig bei, dass Projektmanagement etwas normales wird und nicht mehr der Sonderfall in Organisationen ist.
Die Zersplitterung der PM Welt sehe ich auch, inzwischen finde ich die Diskussion um den besseren Standard kleingeistig. Sie alle haben ihre Berechtigung, sie alle haben smarte Punkte, sie alle haben blinde Flecken. Und ja, der mündige Anwender muss sogar sein eigenes unternehmensspezifisches System entwickeln. In der Individualisierung auf die Spezifika des Unternehmen und dann nochmal auf die Spezifika des einzelnen Projektes liegt ein Schlüßel zu Erfolg und Effizienz von Projekten. Und hier helfen wieder Assessments: Funktioniert es überhaupt? Wenn ja, was funktioniert gut und soll künftigen Projekten mit an den Start gegeben werden? So funktioniert Unternehmensentwicklung nachhaltig.
Viele Grüße,
Benedict Gross
vor 1 Tag 18 Stunden Benedict Gross
Hallo Herr Gross,
den Ludwig Erhard Preis habe ich bisher als QM-Preis gesehen - und insofern auf jeden Fall als "Zwillingsbruder" des DPEA. Ihre Interpretation des LEP als Preis für das beste Linienmanagement ist für mich deshalb eine überaus interessante Anregung. Vielleicht sollte die GPM überlegen, den DPEA und den LEP zusammenzulegen?
Das klingt auf den ersten Blick etwas seltsam, aber müssen wir nicht tatsächlich Management in Zukunft "systemisch" betrachten, d.h. Linienmanagement, Qualitätsmanagement und Projektmanagement als Elemente eines untrennbaren Systems ansehen?
Viele Grüße
Georg Angermeier
vor 1 Tag 11 Stunden Dr. Georg Angermeier
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Hallo Herr Angermeier,
der Ludwig Erhard Preis betrachtet das Management von Unternehmen und Organisationen von deren Vision bis zur Realisierung, QM ist nur ein Teil davon. Wenn man das mit dem DPEA kontrastieren möchte, geht es also beim Ludwig Erhard Preis um die dauerhafte Organisation „Unternehmen“ und beim DPEA um die temporäre Organisation „Projekt“.
Die Anregung DPEA und LEP näher zusammenzuführen nehme ich gerne auf, bei mir rennen Sie damit offene Türen ein. Ich bin überzeugt, dass wir noch viel weiter über Zusammenarbeit und Vernetzung nachdenken müssen.
Hintergrund ist genau das was Sie in Ihrem Beitrag als Frage formulieren: Wir müssen Management als System betrachten – Linie, Projekte, Qualität und andere Managementbereiche wie Personal, Beschaffung, Finanzen, ... separat zu gestalten bringt nichts. So sind die methodischen Silos in vielen großen Unternehmen entstanden, die sie heute lähmen. Die Welle der Agilität sehe ich auch als Revolution gegen genau diese arbeits- und fortschrittsfeindlichen Verwaltungskonstrukte. Der Gedanke von Management als vernetztem System schon wird ja schon spätestens seit den 1980er Jahren auch im deutschsprachigen Raum diskutiert, siehe Luhmann, Simon, Malik. Genug Zeit zum Reifen - vielleicht wird das ja der nächste große Hype in der Managementwelt?
Viele Grüße,
Benedict Gross
vor 20 Stunden 46 Minuten Benedict Gross
Es ist erfreulich, dass sich die Diskussion wieder zum Thema bewegt.
Die Hinweise auf die Schnittstellen vom LEP und DPEA sind für mich auch die Quelle für eine vergleichende Nutzendiskussion.
Der LEP gibt dem Anwender/Teilnehmer nachhaltig und langfristig mit dem Modell zu arbeiten und das Unternehmen zu entwickeln. Dafür muss er das Modell nicht verlassen oder ergänzen.
Mit dem DPEA ist ein Anspruch eines Untenehmens: "Ich will die Effektivität und Effizienz meiner Projekte planmässig optimieren!" nicht ohne Ergänzung zur Teilnahme am DPEA möglich.
... und wenn die GPM den Anwendern dazu eine Hilfe geben will, kommt sie sofort in den Konflikt zur gemeinnützigen Ausrichtung und zu den wirtschaftlichen Interessen einiger seiner Mitglieder. Ein typischer Teufelskreis, der die konsequente Weiterentwicklung des DPEA in ein nachhaltiges Produkt ver-/behindert.
Wenn der von Ihnen genannte "mündige Anwender" jedoch nachhaltig mit dem Modell arbeitet, braucht er den DPEA nicht mehr. Die Assessoren und deren "neutrale" Meinung holt der mündiger Anwender dann aus den direkten Netzwerken (Kostengünstiger, direkter und schneller).
Der DPEA hat schon immer das Problem der Nutzenargumentation für die Teilnahme gehabt und der Blick auf die nachhaltige Anwendung des PE-Modells im Unternehmen macht diese nicht einfacher (siehe oben).
Möglicherweise ist eine stärkere Verbindung von LEP und DPEA eine interessante Hebelwirkung die auch bei den Anwendern Gehör findet.
Bis dann
Udo Schmidt
vor 1 Tag 17 Stunden Udo Schmidt
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Hallo Udo Schmidt,
die Nutzendiskussion ist eine spannende. Im Baubereich von BMW beispielsweise war der DPEA 2015 Anstoß ein internes Project Excellence Programm zu starten, mit großem Erfolg. Siehe z.B. den kurzen Zwischenbericht in der PM Aktuell 1/2017 auf Seite 74f. (Als Pdf hier: https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Awards/dpea/PMa_1_17_S74.pdf) Georg Zeller wird beim PM Forum am 25.10. nachmittags einen Vortrag halten und den aktuellen Stand des Programms berichten. Ich kann den Vortrag nur empfehlen, es ist beeindruckend, wie weit die Organisation mit dem PE Modell schon gekommen ist, zudem mit meßbaren Erfolgen. Ebenso der Flughafen München, der den Airport Project Awards in den nächsten Wochen wieder auf großer Bühne vergeben wird, so wie er das seit 10 Jahren tut, als internes Werkzeug zur Verbesserung des Projektmanagements im Unternehmen. Ebenfalls auf Basis des PE Modells.
Sie haben Recht, die GPM ist ein gemeinnütziger Fachverband und kein Beratungsunternehmen. Deswegen stellen wir alle Informationen und Materialien zum Project Excellence Modell frei zur Verfügung und lassen jedem Anwender auch die Freiheit die Konzepte weiter auf seinen Bedarf anzupassen. Wie auch bei den Beispielen oben. Selbstorganisierte Netzwerke in Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinweg sehen wir gerne - dann ist die Idee von Project Excellence angekommen.
Die Verbindung von Ludwig Erhard Preis und DPEA ist auf persönlicher Ebene gut, Dr. André Moll, Leiter des Preises, ist Mitglied der DPEA Jury und auch sonst pflegen wir guten Austausch. Ansonsten gebe ich Ihnen auch hier Recht, wir wollen die beiden „Schwesterpreise“ schon länger gerne auch an der Oberfläche besser verzahnen.
Viele Grüße,
Benedict Gross
vor 1 Tag 16 Stunden Benedict Gross
3 Anmerkungen:
(1) Dieser Wettbewerb steht für mich sehr stark für ein "institutionelles" Projektmanagement und erreicht vermutlich daher auch nur eine sehr eingeschränkte Zielgruppe mit einem relativ formal implementierten Projektmanagement-Ansatz.
(2) Das Bewertungsmodell läuft einer Sach- und Lösungsorientierung, wie wir sie im PM brauchen entgegen. Die Wurzeln des Modells liegen im EFQM-Modell aus dem Qualitätsmanagement. Es geht also um Verbesserung und Optimierung (Effizienz), während in Projekten die Lösungsorientierung ("Das richtige zu tun" = Effektivität) eigentlich an erster Stelle stehen sollte.
(3) Last but not least zielt schon der Titel "Excellence" sehr stark auf eine Imagewirkung. Das schreit nach Vorzeigeprojekten. Und da werden Projektmanager dann zu Anglern, die sooooo große Fische gefangen haben. Ich mag ehrlich gesagt schon lange keine Success-Stories mehr lesen, weil man sich häufig des Gefühls nicht erwehren kann, dass gelogen wird bis sich die Balken biegen. Und irgendwie feiert man mehr sich selbst als die Sache.
Jetzt habe ich bestimmt einigen Wettbewerbsteilnehmerns Unrecht getan, aber sorry: das ist meine subjektive Wahrnehmung.
vor 1 Tag 1 Stunde Bernhard Schloß
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Hallo Bernhard Schloß,
zunächst: Ihre subjektive Wahrnehmung ist völlig OK, darum hatte ich ja gebeten in meinem Blog Artikel.
Zu Ihren Anmerkungen:
(1) Dass dieser Wettbewerb für Sie für „institutionelles“ und „formal implementiertes“ Projektmanagement steht schmerzt mich ein wenig. Denn eigentlich sucht unser DPEA Team genau das Unkonventionelle und Innovative in Projekten. Projektmanagement nach Vorschrift reicht uns nicht, wir wollen sehen wie sich Projektteams selbst übertreffen und neu erfinden. Aber ... es zählt am Ende die Wahrnehmung beim Empfänger und deswegen nehme ich Ihren ersten Punkt sehr ernst, denn es betrifft die Art wie wir den Award nach Außen darstellen (müssen).
(2) Zu Ihrem zweiten Punkt könnte ich viel schreiben. Aber sehen Sie einfach selber. Unter folgendem Link finden Sie eine Übersichtsgrafik der Kriterien des Project Excellence Modells: https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Awards/PE_Poster_A0.pdf
(3) Ja, die Angler-Projekte gibt es. Unsere DPEA Assessoren sind allerdings Profis, die merken schnell wo etwas faul ist. Wenn Sie also über einen DPEA Finalisten lesen, können Sie sich sicher sein, dass dieses Projekt auf Herz und Nieren geprüft worden ist und wirklich etwas gut gemacht hat. Einige Projekte mussten sogar erst durch schwere Zeiten gehen, bevor sie zu Höchstform aufgelaufen sind. Empfehlen kann ich z.B. den Bericht zum Swisscom Projekt: https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Awards/dpea/PMa_1_17_S3.pdf
oder auch SuedLink: https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Awards/Interview_TenneT_DPEA_Preistraeger_2015.pdf
Beides sind Projekte die durchaus facettenreich sind, jedenfalls keine klassischen Success-Stories. Bei beiden waren wir vor Ort und haben uns selber davon überzeugt.
Viele Grüße,
Benedict Gross
vor 20 Stunden 24 Minuten Benedict Gross
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