06
Apr 2018
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Warum ins Projekt-Desaster?

Ein großes Unternehmen, ein großes Projekt: Drei Jahre Laufzeit, 40 Teammitglieder zu jeweils einem Tag pro Woche, 400 Anwender. Nach sechs Monaten ruft mich der Geschäftsführer an: "Wir haben Chaos im Projekt."

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Chaos im Projekt

Sechs Monate nach dem Start hat das Projekt noch keine erkennbare Struktur. Nur wenige Aufgaben wurden in Arbeitspakete zerlegt – weil es bei früheren, kleineren Projekten "auch so" ging. Es gibt kein Verfahren, mit dem Planabweichungen rechtzeitig erkannt, geschweige denn behoben werden (dito). Bei der Risikoanalyse herrscht Fehlanzeige. Das alles erzählt mir der Geschäftsführer. Wie möchte er das abstellen? "Mit einem 2-Tages-Seminar fürs Projektteam. Können Sie nächste Woche? Und behandeln Sie dabei auch gleich Microsoft Project." Das ist der Klassiker.

Der Klassiker

Zum einen rennt man offenen Auges ins Projekt-Desaster, indem man ein großes Projekt so angeht, wie man bislang auch kleinere Projekte improvisiert hat. Naht dann die Katastrophe, kauft man eben rasch ein Seminar ein, installiert eine PM-Software – und schon hebt das abgestürzte Projekt ab wie ein Senkrechtstarter. Geniale Lösung. Ich höre das ständig. Gesehen habe ich es in über 30 Jahren Tätigkeit als Projektmanager, Berater und Trainer noch nie.

Davon kann ich den Geschäftsführer dann auch überzeugen. Er ordert deshalb einen Halbtagesworkshop für sein Führungsteam an, bei dem wir die Voraussetzungen für ordentliches Projektmanagement diskutieren: Projektplan, Risikoanalyse, Zerlegen von Aufgaben in Arbeitspakete, Frühwarnsystem, agiler Lenkungsausschuss … Nach zwei Stunden ist die Stimmung am Tiefpunkt. Ein Topmanager sagt: "Das macht ja alles Riesenarbeit!" Das ist a) eine Überraschung und b) unerwünscht. Erwünscht ist "The Magic Bullet", eine Zauberlösung à la "Zwei Tage Seminar, ein bisschen Software – und alles läuft!" gibt es nicht. Langsam setzt sich diese Erkenntnis im Workshop durch.

Richtig viel Arbeit

Eine Managerin sagt: "Dann müssen wir eben von außen einen Berater an Bord holen!" Noch ein Klassiker: Man lässt sich für viel Geld die Steuerungskompetenz aus der Hand nehmen und wenn der Berater danebenhaut, sind doch wieder die Arbeitspaket-Inhaber schuld, die "nicht mitgezogen" haben. Besser wäre, wenn die eigenen Leute Projktmanagement-Kompetenz erwerben würden. Das geht. Das machen etliche Organisationen. Sie gönnen ihren Leuten eine ordentliche PM-Ausbildung. Nur eben nicht in zwei Tagen.

Doch diese Ausbildung gönnt man dem Team im besagten Unternehmen nicht. Vielleicht kann die Führung es auch nicht fassen, dass Projektarbeit tatsächlich so viel Arbeit macht. Oder, ein noch kurioserer Hinderungsgrund: "Kann man sich diese Arbeit nicht auch sparen?" Ohne Witz, Originalton: "Wir erstellen einen Projektplan, aber wir wissen doch alle, dass sich künftige Entwicklungen nicht an so einen Plan halten – also können wir uns nicht gleich die ganze Planungsarbeit sparen?" Das höre ich nicht selten. Aber wenn man immer nur die Lehrbuch-Version von Projektmanagement liest und diskutiert, entgehen einem solche Töne, sprich 90% der Projektpraxis. Und das ist keine Ironie!

Genies des Tagesgeschäfts

Kompetenzträger in der Projektpraxis sind meist wahre Genies des Tagesgeschäfts. Wenn es darum geht, unter immensem Druck und unmöglichen Rahmenbedingungen blitzschnell erstklassige Lösungen fürs Business as usual zu finden, sind die meisten von ihnen unübertroffen. Wenn es dagegen darum geht, sich für ein Projekt ein Ziel, eine Lösung vorzustellen, die keiner bislang je gesehen hat, sich zu überlegen: Wie kommen wir dahin? Was sind alternative Wege? Was ist unser Weg? Was sind die Risiken auf diesem Weg? Wie können wir den Weg mit Meilensteinen strukturieren und die Meilensteine mit Arbeitspaketen? Wie schnüren wir ein solches Paket?

Wenn es um diese typischen PM-Fragen geht, tun sich viele mit den Antworten schwer. Weil es so ungewohnt ist. Weil dafür schlicht Wissen und Kompetenz fehlen. Weil man diese Kompetenz nicht in zwei Tagen ranschaffen kann. Aber das muss man erst einmal erkennen. Es gibt Manager, die das erkannt haben. Und die eine brillante Lösung daraus ableiten: den Projekt-Stab.

Der Projekt-Stab

Oft höre ich: "Für die Großprojekte der kommenden Jahre brauchen wir drei erfahrene Projektleiter und 20 gute Teammitglieder – haben wir aber nicht." Einige Unternehmen – es werden immer mehr – versuchen dann nicht, wie unser Beispielunternehmen, es irgendwie doch mit vorhandenen Mitteln zu stemmen. Sie gründen vielmehr eine eigene, neue Organisationseinheit für Projekte und nennen das "Projektabteilung", "Stabstelle Projekt" oder "Projekt-Stab" – wie auch immer: Da sitzen dann 5, 10, 20 oder mehr wirklich projektkompetente und -erfahrene Leute drin. Teils aus dem eigenen Unternehmen.


Wichtig: Der Projekt-Stab ist unabhängig. Wenn der Stab also "Ampel ist rot" sagt, kann selbst der mächtigste Linienfürst gerne einwenden: "Nee, sie ist noch gelb – ich will keinen Ärger mit dem Lenkungsausschuss!" Das nützt ihm nichts. Da der Stab unabhängig ist, gilt sein Wort. Der Stab macht ausschließlich Projekte; zwei, drei gleichzeitig. Gute Idee? Das findet nicht jeder.

Man muss rechnen können

Ich habe den Projekt-Stab nicht erfunden. Aber bevor ein Unternehmen sehenden Auges beim strategischen Projektmanagement ins Desaster rennt, schlage ich neben einer ordentliche PM-Ausbildung für die Projektteams und anderen Lösungsansätzen natürlich auch den Projekt-Stab vor. Und was kommt? Ja, klar: "Zu teuer! Das Geld haben wir nicht!" Nehmen wir an, im Stab sitzen 20 Menschen, die kein Liniengeschäft machen. Bei 150.000 Euro Jahresgehalt – es sind immerhin top-qualifizierte Leute – macht das ruckzuck drei Millionen Euro. Für eine Stabstelle.

"Schockierend!", sagte mir mal ein Controller, worauf ich ihn bat, die Gesamtkosten für alle laufenden Großprojekte auf eine Serviette zu schreiben. Das hatte noch nie jemand gemacht, doch mit Personal- und Investitionskosten kamen wir auf 300 Millionen. Wie viel Prozent davon sind 3 Millionen? "Oh", sagte der Controller. "So haben wir das noch nie betrachtet." In den 300 Millionen waren noch nicht einmal die Kosten drin, die Jahr für Jahr dadurch verursacht werden, dass es in diversen Projekten "nicht so gut" läuft. Diese Kosten hatte auch keiner auf der Liste, weil niemand am Ende eines Projekts gerne über das redet, was schieflief. Am Ende eines Projekts hört man nur von Erfolgen: "Lief super!" Auch damit ist Schluss, sobald ein Stab eingerichtet wird.

Erfolg vs. Karriere

Eine Lernkurve, die keine Horizontale ist, gibt es nur dann, wenn Projekte nach Projektende auf den Prüfstand gestellt werden: Was lief gut? Was nicht so? Was muss also das nächste Mal besser laufen? Ein Mensch, dessen Karriere von Erfolgen, reinen Erfolgen und ausschließlich von Erfolgen abhängt, wird das nie fragen.

Ein Stab fragt das. Permanent. Deshalb sind Projektstäbe dort, wo es sie gibt, so ungeheuer erfolgreich. Da sitzen Projekt-Vollprofis drin. Die spielen in der Champions League des Projektmanagements. Und jetzt wählen sie selbst: Wo möchten Sie spielen?

Bisher gibt es 6 Kommentare
Ja, Projektarbeit ist richtig viel Arbeit. Ja, strukturiertes Arbeiten ist richtig anstrengend, und ja, das A und O von Projektarbeit ist Kommunikation. Die sieht man aber nicht. Man sieht am Ende eines Projektes nur, ob die Kommunikation funktioniert hat. Ein Projektleiter ist wie ein Jongleur, der viele Bälle in der Luft halten muß. Honoriert wird das nicht, auch nicht die Dokumentation, und auch nicht die Risikoanalyse. Das Projekt soll ja erfolgreich sein. Da stören dunkle drohende Wolken am Himmel nur.
Am Anfang eines Projektes ist häufig die Euphorie bei allen Beteiligten hoch. Diese sinkt während der Aufsetzphase des Projektes, da alle nun "etwas" tun wollen und nicht erst einmal theoretisch auf Papier Arbeitspakete definieren wollen.
Und ja, Planungen können frustrierend sein, wenn die GF diese regelmäßig durch Anforderungsänderungen über den Haufen wirft oder selbst das größte Projektrisiko darstellt.
Ich bin selbst immer wieder überrascht zu sehen, mit welcher Naivität echte Projekte angegangen werden.
vor 30 Wochen 3 Tagen Carsten Kettner
Hallo Herr Kettner,
wie ich sehe, kennen Sie die Realität! ;-)
Leider kann ich aus eigener Erfahrung im direkten persönlichen Umfeld bestätigen, dass es Unternehmen gibt, die Projektmanagement betreiben wollen, aber mit ganzer Kraft alles falsch machen was nur irgendwie geht:
Ein Maschinenbauprojekt ist absolut wichtig und wird mit "1" Priorisiert, da es im Fokus der Geschäftsleitung liegt.
Das mittlere Management ist aber der Meinung, dass es nicht schadet, wenn man noch 4 oder 5 "Projekte" (Kundenanfragen, Ausschussreduzierung, Werkzeugdokumentation, Materialumstellung, etc.) auf Prio "1" setzt. Man kann ja Sternchen vergeben, und nach außen sieht es gut aus, "weil man ja was tut"....
Leider gibt es nur die Unterscheidung: wer am lautesten schreit, hat Prio 1!
Die benannten "Projektleiter" haben noch nie ein Schulung erhalten, und agieren chaotisch aus dem Bauch heraus, abhängig von den lauten Schreiern.
Maschineneinrichter werden zu Projektleitern ernannt, Ingenieure machen Projektsekretariat (Dokumentation der dürftig vorhandenen Informationen), und die mehr als zerklüftete Softwarelandschaft liefert keine verlässlichen oder auch nur konsistente Daten!
Der Maschinenpark der Firma stammt zum Teil noch aus den 50ern und 60ern des letzten Jahrhunderts, Steuern und Regeln ist gänzlich unbekannt, und jetzt will der Familienbetrieb in Industrie 4.0 mitspielen.
Das Projektmanagement in dieser Firma leidet unter dem von mir so bezeichneten "Vasa-Syndrom" (https://de.wikipedia.org/wiki/Vasa_(Schiff)):
Projektstart mit einem Anforderungsstand A, während der Produktion Änderungen durch Management und Kunden, die eine sofortige Umsetzung fordern. Zum Schluss beim Projektlaunch hat man den Stand Z erreicht, Das Produkt ist aber auf A aufgebaut, und geht bei der Jungfernfahrt gnadenlos in kürzester Zeit unter.
Schuld sind natürlich nicht die Änderungen während der Projektlaufzeit, sondern wie immer die unfähigen und fehlbesetzten Projektmitarbeiter!
Dass hierbei auch das Menschliche völlig auf der Strecke bleibt, erwähne ich nur mal am Rande.
Es würde mich mal nach einem Blick in die Glaskugel interessieren, wie lange sich ein solches Unternehmen, dass Kunden wie Lieferanten und Mitarbeiter gleichermaßen verprellt, überhaupt noch über Wasser halten kann.
vor 4 Wochen 17 Stunden Arno Nuehm
In Teilen durchaus treffend beschrieben. Allerdings ist der Begriff "Projektstab" etwas mißverständlich bzw. doch eigentlich kaum gebräuchlich. Ist ein PMO gemeint?
Außerdem würde mich mal die Sicht des Autors interessieren, warum denn "seine" Kunden so agieren, wie sie agieren im Feld des Projektmanagements?
Dass Projekte professionell (also auch von Profis...) gemanaged werden sollten, ist eigentlich eine Binsenweisheit. Und ein Stab ist das Allheilmittel? Wie sollte dieser ausgestaltet und positioniert sein?
vor 30 Wochen 4 Stunden Frank Schäfer
Die Entwicklung eines professionellen Projektmanagements wird so oft als reine Wissensvermittlung ("Haben Sie eine Checkliste?") missverstanden anstatt einem Aufbau von Kompetenzen (nachhaltiges Begleiten und Unterstützen).
Ein Stab professioneller Projektleiter kann mehr Qualität in das Projektmanagement hineinbringen. Andererseits beklagen solche Unternehmen eine Entfremdung des als elitär wahrgenommenen Stabes von den anderen Unternehmensbereichen.
vor 29 Wochen 6 Tagen U. Keller
Dem Gesagten stimme ich grundsätzlich zu: so mit einem zack-zack-2-Tages-Training erreicht man (fast) nichts. Ausser noch mehr Frustration.
Aber den beschrieben Projektstab bzw. ein wirkungsvolles PMO einzurichten ist zwar in der Sache recht einfach, aber alles andere als leicht: allein schon die zugrundeliegende Dualität von Linien- und Projektorganisation ist den meisten Führungskräften unbekannt. Und wenn doch nicht, so verhindert die Angst vor etwaigem eigenen Machtverlust die Schaffung einer temporären Parallelorganisation für die Projektarbeit. Und diese Angst ist meist berechtigt. Und damit ist man mitten im Change, wenn man den Projekterfolg im Unternehmen langfristig sicherstellen möchte. Denn dies erfordert neben einer Organsiationsänderung vor allem eine Veränderung des Projektumfelds hin zur Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, Kritik als Chance wahrzunehmen, mit schlechten Nachrichten konstruktiv umzugehen usw.
Ein wenig sarkastisch könnte man auch sagen: "Wenn ein Unternehmen grosse Probleme im Projektmanagement hat, kann man das Wort "Projekt" auch weglassen". Oder anders gesagt: ein Change muss von einer krtischen Masse im oberen bzw. Top-management verstabnden und aktiv mitgetragen werden.
Fazit: So ein Projektstab ist schön und gut, doch der Weg dahin ist i.d.R. und ent-täuschenderweiser kein kurzer und gerader, sondern selber ein anspruchsvolles und fast immer mehrjähriges Projekt.
vor 29 Wochen 5 Tagen Dr. Wolfgang Weber
Ja, das ist doch phantastisch: Diese Ignoranz im (Projektbudget-verantwortlichen) Top-Management beschert mir immer wieder wunderbare Aufträge, bei denen ich alles, was ich brauche, sofort bekomme. Weil die Hütte so dermaßen brennt, dass alles andere noch viel teurer wäre. Aber schade, dass es immer erst eine Katastrophe braucht, bis gesunder (betriebswirtschaftlicher) Menschenverstand einsetzt - bei Managern, die genau dafür doch (gut) bezahlt werden...
In mehr als der Hälfte meiner Sanierungsfälle liegen die Hauptprobleme nicht im Projekt selbst - und können daher dort auch nicht gelöst werden - sondern in deren Umfeld. Die unangenehme Wahrheithat sich auch von mir schon so mancher Lenkungskreis oder Executive anhören müssen. Die Sanierung auch operativ zu leiten übernehme ich auch nur, wenn ich Einsicht im Management spüre. Und schon manches Mal habe ich parallel und nach einem Sanierungsfall auch die Unternehmensstruktur (PMO, Projektstab usw.) und Projektkultur (Zusammenarbeit Linie - Projekt etc.) gestalten dürfen. Damit so ein Chaos nicht wieder passiert... ;-)
www.der-Projekt-Sanierer.de
vor 29 Wochen 4 Tagen Henning Zeumer
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