Die Methode besteht aus zwei Komponenten:

1. einer visuellen Vorlage, der Uncertainty Map
2. einem dialogorientierten Schritt-für-Schritt-Vorgehen nach den Prinzipien des langsamen Denkens (siehe "Langsames Denken in Projekten – ein Manifest").

Wird beides miteinander kombiniert, führt dies zu den oben aufgeführten Vorteilen.

Uncertainty Map

Bild 1 zeigt die visuelle Vorlage der Uncertainty Map.

"Mit welchen Unsicherheiten ist das Projekt konfrontiert?" Diese Kernfrage bildet die Überschrift jeder Uncertainty Map. Diese ist zweigeteilt. Links (unter dem Hand-Symbol) werden alle Punkte gesammelt, an denen die Akteure eines Projekts noch arbeiten können (sie können aktiv "Hand anlegen"). Diese Punkte betreffen Unklarheiten oder Unwissen, d.h. Blind Spots, zu denen (noch) nicht genügend Informationen vorliegen. Kennt man diese Blind Spots, kann man daran arbeiten – und sie reduzieren oder gar vollständig beseitigen. Typische Punkte, die in diese Kategorie fallen sind:

• unbekannte Meinungen und Einstellungen von wichtigen Stakeholdern
• Situationen und Bedingungen, die bereits existieren, aber deren Wirkungen unbekannt sind. Z.B. ein bereits vorliegendes Gesetz, von dem die Projektbeteiligten aber noch nicht genau wissen, welche konkreten Auswirkungen es für das Projekt hat. Es fehlt also an entsprechender Information bzw. Expertise.
• Methoden, Tools oder auch Räumlichkeiten, die im Projekt benutzt werden sollen, aber nicht ausreichend bekannt oder geübt sind.

Im Gegensatz dazu sammelt die rechte Seite (unter dem Augensymbol), Ereignisse, die in der Zukunft liegen und deren Eintreten durch die Projektakteure nicht beeinflussbar ist. Dies sind tatsächliche Unsicherheiten im Sinne der BWL bzw. Risiken im Sinne des Risikomanagements! Da diese Situationen noch nicht eingetroffen sind und ihr Eintreffen auch nicht in der Hand der Akteure liegt, können sie lediglich beobachtet werden. In tatsächlichen Unsicherheiten liegen Chancen und Bedrohungen, je nachdem, ob von dem Eintreten des unsicheren Ereignisses eine überwiegend positive oder negative Wirkung erwartet wird. Mögliche Punkte, die in diese Kategorie fallen sind:

• ein neues Gesetz mit Relevanz für das Projekt, das noch nicht verabschiedet ist: d.h. es besteht die Möglichkeit, dass es in näherer Zukunft erlassen werden wird
• das Ausscheiden eines Geschäftspartners aus dem Projekt (z.B. durch dessen Konkurs) oder die außerordentliche Kündigung von Verträgen durch Dritte
• negative Einflussnahmen von außen auf kritische Infrastruktur des Projekts (z.B. Cyberangriffe)

Die traditionellen Verfahren des Risikomanagements wurden für Managementprofis entwickelt. Allerdings gelingt in der Praxis nur den wenigsten die präzise Abgrenzung von "echten" und "gefühlten" Risiken. Den meisten gerät die Liste der Projektrisiken viel zu lange, weil sich hier Unsicherheit, Unwissen, Unkenntnis, Unklarheit und anderes mehr miteinander vermengen. Dies hat negative Folgen für die weitere Projektplanung und -steuerung, da einerseits erforderliche Maßnahmen nicht rechtzeitig ergriffen werden und andererseits bedeutende Risiken nicht die ausreichende Aufmerksamkeit erfolgen. Zudem führt die oben skizzierte Vermengung zu einem Aufblähen des Risikomanagements mit entsprechenden Ineffizienzen.

Der besondere Wert von Uncertainty Mapping besteht darin, dass auch Fachkräfte ohne BWL- oder Projektmanagementkenntnisse diese Einordnungen vornehmen können. Die Einfachheit des Verfahrens ermöglicht das leichtgewichtige Sammeln und trennscharfe Sortieren von Unsicherheiten.

Besonders gut gelingt das mit einem dialogorientierten Vorgehen im Rahmen eines ca. zweistündigen Workshops. Wir beschreiben den folgenden Schritt-für-Schritt-Leitfaden für die Rolle eines/einer Moderator:in.

Schritt 1: Erheben Sie die Unsicherheiten!

Vorbereitung

Der Workshop kann sowohl mit wenigen Personen als auch in großer Runde (2-20 Personen) stattfinden.

Als Moderator:in bringen Sie alle relevanten Akteure in einem Raum zusammen. Die Akteure sollten einander und das Whiteboard sehen können (alternativ: Pinnwand o.ä.). Ideal ist eine Sitzordnung im Halbkreis. Verteilen Sie Stifte und Haftnotizen an die Akteure.

Erklären Sie den Zweck des Workshops: "Wir wollen gemeinsam Klarheit über die Unsicherheiten des Projekts erlangen. Im Anschluss wollen wir uns verabreden, wie wir mit diesen Unsicherheiten umgehen."

Silent Brainstorming

Bitten Sie die Teilnehmenden über die folgende Frage nachzudenken: "Mit welchen Unsicherheiten ist das Projekt konfrontiert?" – still und jede:r für sich. Geben Sie hierfür etwa fünf Minuten Zeit. Die Antworten sollen auf Haftnotizen notiert werden. Weisen Sie extra darauf hin, dass auf eine Haftnotiz nur eine Unsicherheit notiert wird.

Während die Teilnehmenden nachdenken, schreiben Sie die Frage als Überschrift auf das Whiteboard, d.h. "Mit welchen Unsicherheiten ist das Projekt konfrontiert?" (siehe Bild 1)

Sichtweisen und Annahmen erläutern

Bitten Sie eine erste Person, ihre Haftnotizen am Whiteboard anzubringen und nacheinander zu erörtern: eine notierte Unsicherheit nach der anderen. Anhand der Erläuterungen wird schnell ersichtlich, wie diese Person das Projekt unter dem Aspekt der Unsicherheit sieht. Die anderen Akteure hören schweigend zu und können so das Verständnis der anderen Person und ihre Sichtweise auf Unsicherheiten im Projekt nachvollziehen.

Erlauben Sie an dieser Stelle noch keine Rückfragen oder Diskussion. Dies ermöglicht eine entspannte und konzentrierte Atmosphäre. Falls es Verständnisfragen gibt, können die Teilnehmenden diese notieren. Diese Fragen können später geklärt werden.

Ist die erste Person fertig, geht es Person für Person weiter.

Widerstehen Sie dem üblichen Managementimpuls, die Haftnotizen bereits jetzt zu sortieren und zu ordnen. Die Teilnehmenden sollen sich allein auf ihre eigenen Ausführungen konzentrieren und sich nicht auf die Aussagen der Vorredner:innen beziehen.

Nachdem alle Personen ihre Unsicherheiten vorgestellt haben, werden die Verständnisfragen besprochen. Dies sollte immer im Frage-Antwort-Modus zwischen dem Fragestellenden und dem:der Urheber:in der Notiz erfolgen, auf die sich die Verständnisfrage bezieht.

Wichtig für den produktiven Ablauf ist: Lassen Sie an dieser Stelle keine Diskussionen aufkommen. Als Grundregel gilt deshalb: max. eine Minute pro Antwort. Die Beteiligten sollen in diesem Schritt ausschließlich die Perspektiven der anderen verstehen. Sie müssen diesen nicht zustimmen: Verständnis bedeutet etwas anderes als Einverständnis!

Am Ende dieses Schritts ist ein Bild mit vielen Notizen entstanden (Bild 2). Die Projektunsicherheiten aus Sicht der Teilnehmenden sind identifiziert. Jede:r hat verstanden, warum die anderen diese Unsicherheit sehen.