Alarmstufe Rot!

Der 2. Job des Projektleiters

nicht sehen, nicht hören, nicht sprechen

Wenn man sowas hört, glaubt man es nicht. Zumindest ging es mir so, als ich von dem Unternehmen hörte, das jahrzehntelang die Nummer 1 in seiner Branche war. Bis die Konkurrenz aufholte – und vorbeizog. Wie konnte es dazu kommen? Der Erfolg hatte viele blind gemacht – und die Sehenden blieben stumm.

Alarmstufe Rot!

Der 2. Job des Projektleiters

nicht sehen, nicht hören, nicht sprechen

Wenn man sowas hört, glaubt man es nicht. Zumindest ging es mir so, als ich von dem Unternehmen hörte, das jahrzehntelang die Nummer 1 in seiner Branche war. Bis die Konkurrenz aufholte – und vorbeizog. Wie konnte es dazu kommen? Der Erfolg hatte viele blind gemacht – und die Sehenden blieben stumm.

Im besagten Unternehmen hatte drei Jahrzehnte lang ein Erfolg den anderen gejagt, man war praktisch von Beginn an unangefochtener Spitzenreiter. Man konnte sich sogar den Luxus leisten, den Kunden vorzuschreiben, welche Produkte sie bekommen und welche nicht. Das ging praktisch "schon ewig" so, wie die Top-Entscheider stolz erzählten.

Und jetzt ist plötzlich (so plötzlich natürlich nicht – der Erfolg hatte lediglich blind gemacht) die Konkurrenz da, mit vergleichbaren, wenn nicht teilweise besseren Produkten. Und dann sind einige der Konkurrenzprodukte auch noch preisgünstiger! Praktisch über Nacht herrscht Alarmstufe Rot im Unternehmen. Was heißt das?

Panik

Plötzlich werden den Teams Forschungsprojekte ohne Ende reingedrückt. Denn die Entscheider wollen den Rückstand auf die Konkurrenz aufholen und suchen deshalb händeringend nach neuen Ideen. Sobald ihnen eine neue Idee kommt, wird flugs daraus ein Projekt gemacht. Das Unternehmen ertrinkt praktisch in Projekten. Und alle müssen superschnell sein!

Was faktisch unmöglich ist, da Forschungs- und Entwicklungsprojekte ihre Zeit brauchen. Veranschlagt ein Team sein Projekt nach der Grobplanung mit drei Jahren, kommt von oben herab der Bescheid: "Das muss in zwei Jahren fertig sein!" Und noch nicht einmal diese zwei Jahre gibt man den Teams: Der Vertrieb verkauft bereits Produkte, die es auf Monate noch nicht geben wird und generiert damit eine faktische Unmöglichkeit. Was machen die Projektteams damit?

Faktische Unmöglichkeit

Sie machen das Unmögliche möglich. Seit Monaten hat die Mehrzahl der Projektleiter keinen tarifgerechten Feierabend mehr oder abends die Familie gesehen. Wochenend-Arbeit ist keine Ausnahme. Weil diese krasse Überlastung irgendwann jeden schafft, werden immer mehr Projektleiter krank. Doch selbst das hält sie nicht ab!

Im Unternehmen kursieren Geschichten, wonach stationär aufgenommene Projektleiter kurz vor ihrer OP – praktisch vom Narkosetisch herunter – noch E-Mails mit Anweisungen an ihre Teams schickten – und sofort nach der OP dann wieder aus dem Aufwachraum. Das kann nicht gesund sein! Irgendwann ist die Geduld des Betriebsrats erschöpft, er stellt sich auf die Hinterbeine und die Geschäftsleitung muss nolens volens eine Überstundensperre erlassen.

Was passiert? Die Leute stempeln nach der Regelarbeitszeit aus, gehen zurück an ihren Arbeitsplatz und hängten noch drei, vier Stunden dran. Weil das keiner lange durchhält, stellt die Geschäftsleitung ständig neue Leute ein. Diese kommen, schauen sich das Chaos an und sagen: "Hier werde ich auf keinen Fall alt!" Die Lage ist verfahren. Was tun?

Auf Hühnerfang

Ganz gleich, welchen Projektplan die Teams dieses Unternehmens auch vorlegen: Endtermine werden generell um ein Drittel, wenn nicht mehr, heruntergekürzt. Weil so viel Kürzung für jedes Projekt unrealistisch ist, haben die Teams gelernt: "Vergiss die Projektplanung! Dafür haben wir keine Zeit mehr!" Was absurd ist.

Wer ohne Plan unterwegs ist, ist planlos unterwegs. Wer nicht plant, um Zeit zu sparen, verliert dadurch sehr viel mehr Zeit als mit der Planung. Eine Projektleiterin sagt: "Meine Großeltern hatten einen Bauernhof. Die würden sagen: ‚Ihr habt wohl keine Zeit, den Zaun zu flicken, weil ihr die Hühner einfangen müsst, die ständig durch das Loch im Zaun entkommen!'" Zur Zeitnot kommt ein methodisches Problem.

Wenn es zu spät ist

Schon als das Unternehmen noch Branchenführer war, wurde kein methodisch fundiertes Projektmanagement eingeführt und praktiziert. Jetzt in der Krise versuchen die Verantwortlichen dies nachzuholen, weil sie das Projektchaos erkannt haben.

Was die meisten nicht wissen oder wahrhaben wollen: Bis methodisch sauberes Projektmanagement eingeführt ist und von einer kritischen Masse von Teams auch methodisch sauber praktiziert wird, dauert es je nach Unternehmen drei bis fünf Jahre. Diese Zeit hat man in einer akuten Krise schlicht nicht. Wer erst in der Krise entdeckt, wie nützlich Projektmanagement ist, dem hilft diese Erkenntnis leider nicht beim Lösen der Krise.

Multi-Projektmanagement

Im Unternehmen gibt es über hundert Projekte allein in der Klasse "Prio1". Dabei hat das Unternehmen deutlich weniger als zehntausend Mitarbeiter. Doch immer noch werden praktisch unbegrenzt viele Projekte gestartet, weil uneingestanden eine unbegrenzte Personalkapazität unterstellt wird. Und Prio1 haben die erwähnten hundert Projekt nicht, weil sie alle strategisch wichtig wären, sondern es den Auftraggebern nicht schnell genug gehen kann.

Sowohl die Kapazitäts- als auch die Prioritätenplanung könnte ein handwerklich sauberes Multi-Projektmanagement auf eine realistische Basis stellen. Doch auch diese Art von Projektmanagement gibt es in vielen von Krisen bedrohten Unternehmen nicht. Wenn ich das anspreche, wendet in den betroffenen Unternehmen immer eine(r) ein: "In anderen Unternehmen gibt es das auch nicht!"

Das stimmt. Doch andere Unternehmen stehen auch nicht auf der Kippe. Wer kurz vor dem Exitus steht, kann sich chaotisches Projektmanagement schlicht nicht leisten. Das erkennen auch alle ProjektleiterInnen und ihre Teams. Es nutzt den meisten bloß nichts.

Selbst ohne methodisches Projektmanagement erkennen alle Projektverantwortlichen in besagtem Unternehmen, dass die Geschäftsleitung Unmögliches verlangt und damit die Projekte reihenweise gegen die Wand fährt. Doch auch diese Erkenntnis nützt nichts.

"Die trauen sich was!"

Denn die Mitarbeiter haben keine Ahnung, wie sie der Geschäftsleitung diese Erkenntnis nahebringen können. Ihnen fehlen schlicht die Worte: "Wie sage ich den Chefs, dass sie meilenweit daneben liegen? Keine Ahnung." Keine Ahnung ist das eine. Das andere ist: Die meisten trauen sich nicht. Lediglich "die meisten"? Das heißt, es gibt Ausnahmen?

Ja, es gibt sie. Das erwähnte Unternehmen hat zehn, zwölf ProjektleiterInnen, die es beherrschen, "denen da oben" in jederzeit respektvollen, aber glasklaren Worten zu sagen, was geht und was nicht und was sie an Manpower, Ressourcen, Zusatzbudget und externer Expertise brauchen, um das Unmögliche möglich zu machen. Sie trauen sich das, sie können das artikulieren und sie werden dafür belohnt: Sie kriegen ihre Projekte ins Ziel. Immer.

Und obwohl jeder im Betrieb diese Projekt-Profis kennt, sagen die "Projekt-Amateure": "Was die sich trauen den Chefs zu sagen – das würde ich mich nie trauen!"

You had one job? Nein, es sind zwei Jobs!

Ich bläue den Leuten in Trainings, Projektcoachings und Workshops ständig ein: "Aber genau das ist euer Job!" Genau genommen sind es zwei Jobs: Job 1 ist das eigentliche Projekt. Job 2 ist es, den Verantwortlichen jederzeit und in gewählten Worten reinen Wein einzuschenken und beinhart zu verhandeln. Wer sich das traut und wer das trainiert hat, liefert selbst in panischen Zeiten jene Erfolge, die andere von ihm oder ihr erwarten.

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