Why-What-Balance

English
Why-What-Balance

Why-What-Balance ist ein visuelles Denkwerkzeug für kundenzentriertes Projektdesign. Die Schlüsselpersonen des Projekts verständigen sich in einem vorgegebenen Dialogprozess über den tatsächlichen Zweck des Projekts und bestimmen gemeinsam das dafür am besten geeignete Projektergebnis. Dabei unterstützt die Why-What-Balance sowohl das analytische (lineare) als auch das kreative (nicht-lineare) Denken.

Why-What-Balance

Why-What-Balance

English
Why-What-Balance

Why-What-Balance ist ein visuelles Denkwerkzeug für kundenzentriertes Projektdesign. Die Schlüsselpersonen des Projekts verständigen sich in einem vorgegebenen Dialogprozess über den tatsächlichen Zweck des Projekts und bestimmen gemeinsam das dafür am besten geeignete Projektergebnis. Dabei unterstützt die Why-What-Balance sowohl das analytische (lineare) als auch das kreative (nicht-lineare) Denken.

Why-What-Balance

Einsatzmöglichkeiten

Beim Start eines neuen Vorhabens unterstützt die Why-What-Balance Schlüsselpersonen (insbes. Projektleiter und Projektkunden) dabei, sich über den Zweck und das Ergebnis dieses Vorhabens zu verständigen und eine stimmige Zweck-Ergebnis-Kombination zu erarbeiten.

Die Methode ist insbesondere geeignet für komplexe Projekte, für die es keine objektiv beste Zweck-Ergebnis-Kombination gibt. Dort ist diejenige Zweck-Ergebnis-Kombination die bestmögliche, auf die sich die Schlüsselpersonen im konkreten Szenario verständigen.

Zur Beurteilung einer Projektidee können mit Hilfe der What-Why-Balance verschiedene Ergebnisvarianten analysiert und das vorteilhafteste Projektszenario identifiziert werden, um den angestrebten Zweck zu erreichen.

Ergebnisse
  • Entscheidungen, die alleBeteiligten in gleicher Weiseverstehen und teilen; Klärung von Projektzweck und dazu passendem Projektergebnis
  • Erste Entscheidung: ZWECK des Projekts (Why): Warum / wozu wird das Projekt durchgeführt?
  • Zweite Entscheidung: ERGEBNIS des Projekts (What): Was soll das Projekt liefern, um den definierten Projektzweck zu erfüllen?
Vorteile
Die Methode schafft durch entspannten Dialog und sachorientierte Informationsanalyse die Basis für von allen Parteien akzeptierte Entscheidungen bzw. Vereinbarungen.
Die Teilnehmenden lernen, einander besser zu verstehen und die professionellen Perspektiven der im Projekt beteiligten Disziplinen zu erkennen.
Gezielt eingesetzte "Musterbrecher" ermöglichen es, eigene blinde Flecken im Verständnis eines Projekts zu identifizieren.
Der formalisierte Gesprächsablauf gewährleistet, dass jeder Teilnehmende gleichermaßen Raum bekommt, um seine Gedanken zu äußern.
Die Why-What-Balance fördert kooperative Arbeitskultur.
Das Dialogformat ist sofort einsetzbar, da kaum Vorbereitung erforderlich ist.
Grenzen, Risiken, Nachteile
Nur für eine kleine Teilnehmerzahl geeignet (bis zu sieben Personen)
Das Format ist nicht geeignet, politisch oder emotional motivierte Entscheidungen zu begleiten.
Voraussetzungen
  • Alle Schlüsselpersonen (z.B. Projektkunden, Auftraggeber) sind identifiziert und bereit, mitzuwirken.
  • Die Teilnehmenden haben die Befugnis, für ihre Organisation verbindliche Entscheidungen bzgl. des Vorhabens zu treffen.
  • Die Teilnehmenden müssen an einer sachorientierten Lösung interessiert sein.
  • Die Teilnehmenden verfolgen keine Hidden Agenda, sondern sind bereit, ihre Interessen offen zu kommunizieren.
  • Freiheit von externen Störungen während der gesamten Durchführung.
Qualifizierung

Zumindest eine Person ist mit den Grundsätzen und dem Ablauf des Verfahrens vertraut und hat bereits praktische Erfahrungen damit gesammelt. Diese Person moderiert die Why-What-Balance und achtet auf die Einhaltung der Regeln.

Benötigte Informationen
  • Bisher vorhandene Projektinformationen (z.B. Entwürfe von Projektauftrag, Business Case usw.)
  • Sachkenntnisse der Teilnehmenden (in ihren Bereichen)
Benötigte Hilfsmittel
  • Moderationskarten oder Haftnotizen,Stifte
  • Pinnwand und Pinn-Nadelnoder Whiteboard
Herkunft

Die Why-What-Balance ist ein Verfahren zur kundenzentrierten Auftragsklärung. Erdacht und erprobt wurde das Verfahren von Habermann/Schmidt im Rahmen der Projektinitiative "Over the Fence". Erstmals vorgestellt wurde die Methode im Buch "Project Design" (Habermann, F. und Schmidt, K: Project Design – Thinking Tools for Visually Shaping New Ventures, Berlin 2016). In der hier beschriebenen Variante ist die Methode eine Anwendung von "langsamem Denken in Projekten" (Habermann, F. und Schmidt, K.: Langsames Denken in Projekten – ein Manifest, Projekt Magazin 02/2017).

Durchführung: Schritt für Schritt

Warum ist das Projekt nötig; wieso ist es wertvoll; wozu brauchen wir das? Das "Why" klärt die Existenzfrage des Projekts! Es ist die Frage nach dem Sinn und Zweck eines Vorhabens. Der Zweck ist das Motiv, der Beweggrund, warum das Projekt initiiert wird. Daher kann diese Frage auch nur vom Projektinitiator bzw. den Projektinitiatoren beantwortet werden – d.h. Auftraggeber oder Projekteigentümer. Damit der Projektzweck geklärt werden kann, ist die Mitwirkung aller Auftraggeber / Projekteigentümer zwingend erforderlich. Faustregel: Ohne Auftraggeber / Projekteigentümer kein Projektzweck – ohne Zweck kein Projekt!

Die Why-What-Balance ist zunächst ein Verfahren, um den Zweck eines Projekts und das angedachte Projektergebnis auf wechselseitige Stimmigkeit zu prüfen. Doch die Why-What-Balance ermöglicht darüber hinaus noch zwei weitere Aspekte:

  1. Wird die Durchführung der Methode mit einer intensiven und unvoreingenommenen Besprechung des Projektzwecks ("Why?") begonnen, weckt dies strategisches und kreatives Potenzial.
  2. Wird die Methode nach den Prinzipien des "langsamen Denkens in Projekten" eingesetzt (Habermann, Frank und Schmidt, Karen: Langsames Denken in Projekten – ein Manifest, Projekt Magazin, 2017), bietet sie eine wirkungsvolle Unterstützung des dialogischen Denkens. Gerade in Projekten mit mehreren Eigentümern / Auftraggebern verfolgen diese zuweilen unterschiedliche, manchmal sogar widersprüchliche Zielsetzungen. Die Why-What-Balance deckt verschiedene (professionelle) Standpunkte auf, erkennt diese an und bietet ein Verfahren, damit konstruktiv umzugehen – in unaufgeregter und sachorientierter Atmosphäre.

Im Folgenden wird der Ablauf für die umfassende Anwendung der Methode beschrieben, d.h. inkl. der beiden oben genannten Aspekte. Dabei hat sich die Dialogform des Thinkers Trio bewährt, die durch die folgenden drei Elemente definiert ist:

Musterbrechender Dialog

Jede Why-What-Balance dient einem konzentrierten und dennoch entspannten Dialog auf Augenhöhe zwischen den Beteiligten. Zeitraubende Debatten und unproduktive Diskussionen werden vermieden. Erreicht wird dies durch ein Brechen der sonst oft anzutreffenden Gesprächsmuster. Hierzu dienen wenige aber strikte Kommunikationsregeln.

Agilität

Gespräche, die mittels der Why-What-Balance durchgeführt werden, liefern Resultate in kurzer Zeit. Um dies zu gewährleisten, folgt der gesamte Ablauf agilen Praktiken, insbesondere dem Timeboxing, d.h. engen, bindenden Zeitvorgaben samt Ergebnisreview und wiederholter Anwendung (Iteration).

Definierte Dauer

Ein Why-What-Workshop dauert typisch 90 Minuten. Nach dem Workshop wissen alle Beteiligten, ob sie ein Projekt mit dieser Zweck-Ergebnis-Kombination starten sollen oder ob andere Schritte folgen sollen (z.B. ein Vorprojekt oder ein ganz anderes Projekt).

Schritt 1: Klärung des "Why" (Zweck)

Im Folgenden wird vom Beispiel eines typischen IT-Projekts ausgegangen, an dem neben der Projektleiterin zwei Auftraggeber mitwirken, nämlich der IT-Owner des Projekts (E.H. Mueller, Leiter IT) und die Leiterin des Fachbereichs (C. Bennett, Leiterin Controlling) als Business-Owner.

Zielsetzung und Instrument

Nennen Sie nach der Begrüßung die Aufgabe des Workshops. Sie können beispielsweise formulieren: "Ziel ist es, uns (noch einmal) den Zweck des Projekts zu vergegenwärtigen. Am Ende wollen wir ein gemeinsames Bild des tatsächlichen Projektzwecks besitzen." Weisen Sie auf das bekannte Prinzip des fünfmaligen Nachfragens bei der Fehlersuche hin, das die Grundlage für das von Ihnen gewählte Vorgehen liefert. Falls die "Fünf Warum" nach Taiichi Ohno den Teilnehmenden nicht bekannt sind, erläutern Sie kurz, dass das Verfahren bei Toyota entwickelt wurde, um die Ursache von technischen Fehlern zu analysieren. Erklären Sie, dass Sie das Prinzip auf den Zweck ihres Meetings übertragen haben, um eine verlässliche gemeinsame Basis für das Projekt sicherzustellen.

Whiteboard und Materialien

Bereiten Sie ein Whiteboard vor (alternativ: Pinnwand). Schreiben Sie die Frage auf: "Wozu brauchen wir dieses Projekt"? (nennen Sie den konkreten Projektnamen, falls vorhanden). Sobald das Whiteboard fertig ist, bereiten Sie die Haftzettel vor (alternativ: Moderationskarten), fünf pro Teilnehmer, nummerieren Sie die Zettel von 1 bis 5 auf der Rückseite. Verteilen Sie auch Stifte an die Teilnehmenden.

Individuelle Antworten

Laden Sie alle Teilnehmenden ein, die Frage auf dem Whiteboard zu beantworten. Jeder soll stillschweigend für sich selbst nachdenken und die Antwort auf den Zettel mit der Nummer 1 schreiben. Geben Sie max. 2 Minuten Zeit. Wenn alle fertig sind, schreiben Sie eine zweite Frage unter die erste. Die zweite Frage lautet: "Warum ist das bedeutsam und wichtig?". Laden Sie die Teilnehmenden ein, diese Frage in Bezug auf ihre vorherige Antwort zu bedenken. Wieder stillschweigend, wieder max. 2 Minuten Zeit zum Aufschreiben (Zettel 2). Wiederholen Sie diese Frage noch bis zu dreimal für die übrigen Zettel (Sie können auch früher aufhören, wenn die Teilnehmenden keine Energie mehr haben).

Hinweis: Wenn Sie jemanden fragen: "Warum machen Sie dieses Projekt?", werden Sie in den meisten Fällen nicht einen Grund (z.B.: "Wir haben Kunden verloren"), sondern einen Zweck (z.B. "Wir wollen Kunden gewinnen") genannt bekommen. Die Fragen nach dem "Warum" ist genau genommen in die Vergangenheit gerichtet und untersucht die Ursachen, während die Frage "Wozu" in die Zukunft gerichtet ist und die gewünschte Wirkungen ermittelt. Je nach Unternehmenskultur und Projektszenario kann es sinnvoll sein, eher "Warum" oder eher "Wozu" zu fragen – oder eben auch beide Fragen miteinander zu kombinieren.

Die Antworten präsentieren

Laden Sie einen Teilnehmenden ein, seine Ergebnisse vorzustellen. Hierzu soll er an das Whiteboard gehen und Haftzettel für Haftzettel seine Lösung vortragen (in der Reihenfolge 1-5). Bitten Sie den Teilnehmenden, seine Überlegungen zu jeder Antwort kurz auszuführen. Die anderen Teilnehmenden hören stillschweigend zu und machen sich ggf. Notizen. Danach geht der nächste Teilnehmende an das Whiteboard und tut es der ersten Person nach. Wieder wird nicht unterbrochen.

Perspektivwechsel: Die Antworten der anderen verstehen

Sobald alle Haftzettel am Whiteboard sind, bitten Sie den ersten Teilnehmenden die Ergebnisse des / der anderen wiederzugeben. Dies erfolgt unter Verwendung des Gesprächsmusters "Ich habe verstanden, ... ". Sollten noch Dinge unklar sein, kann die Person dies mit dem Gesprächsmuster "Ich habe noch nicht verstanden, ... " adressieren. Sollten solche "Noch-Nicht-Verständnisse" geäußert werden, können diese in einer anschließenden Runde durch die jeweils adressierten Personen erklärt werden. Führen Sie diese Dialogrunden – nach den beschriebenen Gesprächsmustern – solange durch, bis alle Teilnehmenden alle Ausführungen aller anderen verstanden haben.

Hinweis: "Ich habe verstanden, ... " wirkt völlig anders als "Du hast gesagt, ... ", nämlich konstruktiv und wertschätzend. Das eigene Verständnis kann einem schließlich niemand nehmen. Somit ist die Gesprächsformel "Ich habe verstanden, ... " eine gute Grundlage, um echtes gegenseitigen Verständnis herzustellen – insbesondere bei unterschiedlichen Perspektiven.

Gemeinsamer Standpunkt

Im Falle mehrerer Projekteigentümer / Auftraggeber deckt "5 Whys" die (natürlichen) professionellen Unterschiede in der Argumentation der beteiligten Akteure auf. Die Haftzettel auf dem Whiteboard demonstrieren dies oft eindrucksvoll. So benennt im Beispiel C. Bennett den Zweck des Projekts "IT Service Innovation" mit "Prozesse in der IT verbessern", während E. H. Mueller dafür "Kundenorientierung" angab (siehe Bild 1).

Der abschließende Schritt besteht darin, die unterschiedlichen Perspektiven zu diskutieren. Dies basiert auf dem zuvor hergestellten gegenseitigen Verständnis. Nicht immer ist hierbei ein "Kompromiss" zwischen unterschiedlichen Projektzwecken sinnvoll und hilfreich. Zuweilen kann ein Projekt auch von mehreren nebeneinander bestehenden Zwecken geleitet sein. Dies ist immer dann möglich, wenn sich die Zwecke nicht gegenseitig ausschließend. Im Fall mehrerer Projektzwecke kann der nachfolgende Prozess für jeden einzelnen Zweck durchlaufen werden.

Bild 1: Die fünf Zwecke für das Vorhaben aus Sicht der  Schlüsselpersonen

Bild 1: Die fünf Zwecke für das Vorhaben aus Sicht der Schlüsselpersonen

Schritt 2: Finden des geeigneten "What" (Ergebnis)

Jedes Projekt erstellt und liefert ein konkretes Ergebnis. Dieses Ergebnis – sei es Produkt, Service oder Wissen – dient einem bestimmten Zweck. Das Projektergebnis ist WAS das Projekt erstellt ("What"); der Projektzweck ist WARUM / WOZU das Projekt existiert ("Why"). Das Ausbalancieren von WAS und WARUM / WOZU umschließt drei wichtige Aspekte:

  1. Das Justieren eines richtungsweisenden ZWECKS, der die gewünschte Wirkung und den angestrebten Wert beschreibt, der mit dem Projekt erreicht werden soll.
  2. Das Finden eines geeigneten ERGEBNISSES, um den definierten Zweck bestmöglich zu erreichen. Typischerweise gibt es mehrere denkbare Ergebnisse, um einen Zweck zu erreichen. Was aber ist das beste Projekt(ergebnis) für diesen Zweck?
  3. Das geeignete DETAILLEVEL, um Projektzweck und -ergebnis zu beschreiben, so dass diese Begriffe zur Grundlage einer allgemein verständlichen und inspirierenden Projektkommunikation werden können (z.B. in Form eines "Mission Statements").

Whiteboard und Materialien

Bereiten Sie wieder das Whiteboard vor (alternativ: Pinnwand). Teilen Sie das Board vertikal in zwei Hälften. Betiteln Sie die linke Hälfte mit "ZWECK", die rechte mit "ERGEBNIS". Notieren Sie unter "ZWECK" den Projektzweck (d.h. den Zweck, mit dem Sie starten wollen, aus "5 Whys"). Verteilen Sie ausreichend Haftzettel (alternativ: Moderationskarten) und Stifte an die Teilnehmenden.

Ideen für das Ergebnis

Stellen Sie den Teilnehmenden die folgende Frage: "Was soll das Projekt hauptsächlich liefern, um diesen Projektzweck zu erreichen? ". Betonen Sie, dass es um das Hauptergebnis des Projekts geht. Laden Sie die Teilnehmenden ein, die Frage zu bedenken und Ihre Antwort(en) stillschweigend auf Haftzetteln zu notieren. Laden Sie anschließend die Teilnehmenden nacheinander ein, Ihre Haftzettel auf dem Whiteboard unter "ERGEBNIS" anzubringen und Ihre Überlegung kurz vorzutragen.

Im Falle unterschiedlicher Antworten: Laden Sie die Teilnehmenden ein, die Überlegungen der anderen Teilnehmenden rückzuspiegeln (verwenden Sie das bereits oben eingesetzte Gesprächsmuster des Thinkers Trio "Ich habe verstanden, ... "). Entscheiden Sie anschließend gemeinsam, welches der angedachten Ergebnisse den Projektzweck am besten erfüllt. Fahren Sie mit diesem Ergebnis fort. Halten Sie sich nicht allzu lange damit auf, falls erforderlich können Sie später wieder zu diesem Schritt zurück.

Wirkung des Ergebnisses

Stellen Sie den Teilnehmenden nun die Frage: "Wozu brauchen wir das / warum ist das wertvoll?". Betonen Sie, dass es um die Wirkung, den Nutzeneffekt geht, welchen das Ergebnis haben soll. Laden Sie die Teilnehmenden wieder ein, die Frage zu bedenken und Ihre Antwort(en) stillschweigend auf Haftzetteln zu notieren. Verfahren Sie ansonsten wie im vorherigen Schritt, bis eine gemeinsame Antwort ausgewählt/formuliert ist.

Bestandteile und Formen des Ergebnisses

Nun schaukeln wir wieder zurück zum "WHAT". Stellen Sie den Teilnehmenden nun die Frage: "Was genau brauchen wir dafür?" – diesmal mit Bezug auf das zuvor genannte Ergebnis. Verfahren Sie wie zuvor (bis eine gemeinsame Antwort formuliert ist).

Iteration oder Abbruch

Fragen Sie weiter abwechselnd "Was" und "Warum / Wozu". Dabei sind drei Szenarien denkbar.

  1. Die Teilnehmenden gelangen in jeder Stufe zu einem Konsens. Dann endet das Verfahren damit, dass auf allen Ebenen Projektzweck und -ergebnis präzise und aufeinander abgestimmt sind (siehe Bild 2).
  2. Die Teilnehmenden können sich auf einer Stufe nicht einigen. Dann kann entweder zu einer höheren Stufe zurückgesprungen werden und eine neue Iteration gestartet werden. Oder das Verfahren läuft mehrgleisig fort, d.h. beispielsweise mit mehreren Projektergebnissen. Dies ist möglich, solange die einzelnen (Teil-)Ergebnisse miteinander vereinbar sind.
  3. Die Teilnehmenden können sich von Beginn an nicht einigen (d.h. bereits im ersten oder zweiten Paar von "Why-What" besteht Dissens). In diesem Fall kann das Projekt mit den aktuellen Auftraggebern / Kunden nicht gestartet werden. Oder es muss eine Entscheidung auf höherer Ebene erzwungen werden (ggf. unter Auswechselung von Akteuren).
 Bild 2: Die Balance aus Wofür und Was

Bild 2: Die Balance aus "Wofür" und "Was"

Praxistipps ...

Buchtipps

Thinking Tools for Visually Shaping New Ventures
The book provides 25 powerful thinking tools for visually designing new projects. But "Project Design" is more than a tool book. It’s a book about people in projects – how we effectively collaborate and have more fun at work.

Fachartikel zur Methode

Vorgefasste Denkmuster behindern unsere Fähigkeit zur Problemlösung. Gerade in neuartigen Projekten benötigen wir deshalb "langsames Denken", das Voraussetzung für Design Thinking ist. Prof. Dr.

Aufgabengebiete

Download PDFDownload PDF

Bewertungen und Kommentare

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung.
0 Kommentare anzeigen & selbst mitreden!
Gesamt
Bewertungen 5
Kommentare 0