Hybrides Vorgehensmodell Agile und klassische Methoden im Projekt passend kombinieren

Agil ist im Trend und immer mehr Unternehmen, die ihre Projekte bisher nach klassischen Prinzipien durchführten, denken über den Einsatz agiler Methoden nach. Doch selbst wenn die OrganisationOrganisationDer Begriff "Organisation" wird in drei, eng miteinander verknüpften Bedeutungen verwendet: Organisation als System Die Aufgabe, innerhalb des Systems Prozesse und Strukturen zu gestalten. Die Struktur eines solchen Systems bereits beide Philosophien unterstützt, gilt für ein Projekt meist die klare Vorgabe: agil oder klassisch. Es gibt aber noch einen anderen Ansatz, mit diesen "unterschiedlichen Welten" umzugehen: Und zwar die beiden Philosophien innerhalb eines Projekts zu kombinieren. Wie dies in der Praxis aussehen und gelingen kann, zeigen Dr. Michael Kirchhof und Prof. Dr. Bodo Kraft in diesem Beitrag.

Hybrides Vorgehensmodell Agile und klassische Methoden im Projekt passend kombinieren

Agil ist im Trend und immer mehr Unternehmen, die ihre Projekte bisher nach klassischen Prinzipien durchführten, denken über den Einsatz agiler Methoden nach. Doch selbst wenn die OrganisationOrganisationDer Begriff "Organisation" wird in drei, eng miteinander verknüpften Bedeutungen verwendet: Organisation als System Die Aufgabe, innerhalb des Systems Prozesse und Strukturen zu gestalten. Die Struktur eines solchen Systems bereits beide Philosophien unterstützt, gilt für ein Projekt meist die klare Vorgabe: agil oder klassisch. Es gibt aber noch einen anderen Ansatz, mit diesen "unterschiedlichen Welten" umzugehen: Und zwar die beiden Philosophien innerhalb eines Projekts zu kombinieren. Wie dies in der Praxis aussehen und gelingen kann, zeigen Dr. Michael Kirchhof und Prof. Dr. Bodo Kraft in diesem Beitrag.

Agile Entwicklungs- und Projektmanagement-Methoden sind immer stärker im Kommen. Viele Unternehmen, die bereits klassische Entwicklungsmodelle wie z.B. den Rational Unified ProcessRational Unified ProcessDer "Rational Unified Process" (RUP) ist ein bei IBM entwickeltes Vorgehensmodell für die Durchführung von Softwareprojekten. Er ist zeitlich in die vier Phasen Vorbereitung (Inception), Software-Strukturierung (Elaboration), Software-Erstellung (Construction) und Software-Übergabe (Transition) gegliedert. Die Projektdurchführung ist in die Arbeitsprozesse (Workflows) Geschäftsmodellierung (Business Modeling), Requirements Engineering, Analyse u. Entwurf (Analysis a. Design), Implementierung (Implementation), Test, Einsatz und Verteilung (Deployment), Konfigurations- und Änderungsmanagement (Configuration a. Change Management), Projektmanagement sowie Entwicklungsumgebung (Environment) gegliedert. (RUP) oder PRINCE2PRINCE2PRINCE2 ® ist ein vollständiges Projektmanagement-System, bestehend aus Prozessdefinitionen, Rollenbeschreibungen, Vorlagen für Management-Produkte und Methoden. Das Akronym "PRINCE" steht für "PRojects IN Controlled Environment". nutzen, denken mittlerweile auch über den Einsatz agiler Methoden nach. Die Gründe dafür sind vielfältig: Einerseits wünschen die Unternehmen schnellere und flexiblere Steuerungsmechanismen. Andererseits schreckt viele ProjektbeteiligteProjektbeteiligteProjektbeteiligte sind Personen, Personengruppen oder Organisationen, die vom Projekt oder seinen Ergebnissen betroffen sind oder die das Projekt beeinflussen können. Siehe Stakeholder . der AufwandAufwandAufwand (Projektmanagement) ist die Menge aller monetär quantifizierbaren Eingangsgrößen in ein Projekt, in ein Programm, in ein Projektportfolio oder in einen Teil eines Projekts. für die zu erstellende DokumentationDokumentationDie Dokumentation eines Projekts ist die Zusammenstellung von Projektinformationen zum Zweck eines Projektaudits . Siehe Projektaudit . ab sowie die aufwändige und kleinteilige Planung aller benötigten Aufgaben und Rollen.

Üblicherweise werden Projekte ausschließlich agil oder klassisch aufgesetzt und durchgeführt. Selbst in einer Organisation, die schon beide Philosophien unterstützt, besteht in der Praxis meist nur die Möglichkeit, das Projekt entweder nach agilen oder klassischen Prinzipien durchzuführen. Es gibt aber noch einen weiteren Ansatz, mit diesen "unterschiedlichen Welten" umzugehen: Und zwar die beiden Philosophien innerhalb eines Projekts zu kombinieren.

Wie dies in der Praxis aussehen und gelingen kann, stellen wir in diesem Beitrag vor. Zunächst beleuchten wir, für welche Anteile eines IT-Projekts sich agile Methoden besonders gut eignen und für welche Anteile eher der Einsatz traditioneller Vorgehensweisen sinnvoll ist. Danach zeigen wir anhand eines Praxisbeispiels, wie die Kombination von agilen und klassischen Methoden innerhalb eines Projekts funktionieren kann. Abschließend werden einige ErfolgsfaktorenErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren im Projektmanagement sind empirisch bestimmte Bedingungen, die dazu beitragen, dass die Stakeholder ein Projekt als erfolgreich bewerten. In der Fachliteratur und in – meist qualitativen – Untersuchungen werden regelmäßig folgende Bedingungen für eine erfolgreiche Projektdurchführung genannt: und Lessons LearnedLessons LearnedDer innovative Charakter von Projekten bedingt, dass die Projektbeteiligten während eines Projekts beständig neue Erkenntnisse gewinnen. vorgestellt.

Vorüberlegungen

Agile Methoden eignen sich gut, um Projekte effizienter zu steuern und flexibler auf Anforderungen der Stakeholder zu reagieren. So erfordert z.B. eine Produktneuentwicklung mit vielen Unklarheiten auf der Seite des Auftraggebers geradezu ein agiles Vorgehen. Aber auch klassische Methoden haben weiterhin ihre Berechtigung und ermöglichen – ein sorgfältiges Tailoring vorausgesetzt – effiziente Projekte. So bieten sich z.B. traditionelle Steuerungsmechanismen für kritische Migrationsprojekte an, bei denen der Kundenauftrag in Bezug auf TerminTerminEin Termin ist ein durch absolute Zeitangaben festgelegter Zeitpunkt in der Echtzeit. Die DIN 69900:2009-1: "Projektmanagement – Netzplantechnik: Beschreibungen und Begriffe" unterscheidet zwischen Termin und Zeitpunkt, wobei letzterer nicht absolut, sondern nur relativ zu einem Bezugspunkt (z.B. der noch nicht terminlich festgelegte Projektstart) angegeben ist. und Umfang genau und endgültig abgegrenzt ist und zudem ein hohes Maß an formaler Dokumentation erforderlich wird.

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Alle Kommentare (3)

Christian
Kirchner

Bereits auf dem letzten PM-Forum ein sehr interessanter Beitrag und auch hier wieder gelungen. Gern mehr davon :)

 

Guest

Was ich nicht verstehe, wenn schon ein "Teil"-Projekt agil arbeitet, warum das bei den anderen nicht auch gemacht wurde, um das gesamte Projekt effizienter zu machen. die Adaption an die klassische Welt kann auch höher aufgehangen werden. Die Idee einen dedizierten Tester in das Scrum-Team mit reinzunehmen entspringt der klassischen Denke. In agilen Projekten müssen die "Entwickler" diese Aufgabe mit übernehmen, damit von ihnen (eigenverantwortlich) die Definition of Done erfüllt werden kann.

 

Guest

@Rainer: Das ist so nicht ganz Richtig. Es ist ein interdisziplinäres Team zu bilden, welches in der Lage ist alle Projektanforderungen zu erfüllen. Es sollten also Entwickler, Architekten und Tester typischerweise innerhalb des Teams bei Softwareprojekten vertreten sein. Nur wird eben von diesen verlangt, dass Sie auch über den eigenen Tellerrand schauen. Es ist eine weitverbreitete, aber dennoch fehlerhafte Annahme, dass jedes Teammitglied alle Qualifikationen mitbringen muss und somit auch, dass die Entwickler die Tester ersetzen. Nur die Summe der Qualifikationen des Teams muss stimmen. Ich berufe mich hierbei auf mehrere Quellen der einschlägigen Literatur wie zum Beispiel "Agile Softwareentwicklung" von Beck und Wolf.