Typische Problemquelle im Projektalltag

Außen sachlich, innen emotional – Konfliktursachen richtig erkennen

Konflikte zwischen Teammitgliedern spielen sich häufig auf der Beziehungsebene und weniger auf der Sachebene ab. Erkennt der Projektleiter jedoch diesen emotionalen Konflikt nicht und bietet er stattdessen technische oder fachliche Lösungen an, mildert er vielleicht kurzfristig die Symptome – die eigentliche Ursache bekämpft er jedoch nicht. Heinz-Detlef Scheer zeigt in diesem Beitrag, was Projektleiter tun können, um Konflikte auf der Beziehungsebene besser zu erkennen und zu lösen.

 

Typische Problemquelle im Projektalltag

Außen sachlich, innen emotional – Konfliktursachen richtig erkennen

Konflikte zwischen Teammitgliedern spielen sich häufig auf der Beziehungsebene und weniger auf der Sachebene ab. Erkennt der Projektleiter jedoch diesen emotionalen Konflikt nicht und bietet er stattdessen technische oder fachliche Lösungen an, mildert er vielleicht kurzfristig die Symptome – die eigentliche Ursache bekämpft er jedoch nicht. Heinz-Detlef Scheer zeigt in diesem Beitrag, was Projektleiter tun können, um Konflikte auf der Beziehungsebene besser zu erkennen und zu lösen.

 

In den vergangenen zehn Jahren hat sich einiges geändert: Fast ist es selbstverständlich, dass nicht nur Mütter, sondern auch Väter nach Elternzeit fragen oder dass Manager und Fachleute beiderlei Geschlechts offen über ihre Burnout-Problematik sprechen können. Schaut man aber etwas genauer hin, haben sich die grundlegenden Probleme in der Kommunikation, vor allem über die so wichtigen und oft unterschätzen Emotionen hartnäckig am Leben erhalten. Die meisten Projektleiter sind zwar immer noch exzellente Techniker, verfügen aber häufig über viel zu wenig Kompetenz im Beziehungsmanagement.

Dabei geht es nicht darum, Emotionen zum Selbstzweck am Arbeitsplatz auszutauschen und zu besprechen oder gar Empfindlichkeiten in den Vordergrund zu stellen, wo doch sachlich-fachliche Entscheidungen nötig wären. Sondern es geht nach wie vor darum, gute, gesicherte und zielführende Entscheidungen zu treffen, eine nachhaltig zufriedenstellende und damit dauerhaft erfolgreiche und effektive Atmosphäre zu schaffen, in der die oft schwierige und hochkomplexe Arbeit im Projekt überhaupt erst gelingen kann.

Alltag eines Projektleiters

Die Problematik lässt sich am besten anhand eines Beispiels verdeutlichen: Nehmen wir einmal an, das Projektmitglied Michael Bertold will sich beim Projektleiter Ralf Leiter über einen Kollegen beschweren. Sein eigentliches Ziel ist es, beim Projektleiter Unterstützung für die eigene Sicht der Dinge zu erhalten. Er fühlt sich von einem Kollegen, mit dem er auch privat Schwierigkeiten hat, ausgenutzt, überkontrolliert und laufend in der selbständigen Ausführung seiner Arbeit gestört.

Zudem ist er immer noch verletzt, weil er selber gerne die Position des Projektleiters bekommen hätte. Er fühlt sich falsch in seinen Fertigkeiten eingeschätzt, ja geradezu ignoriert. Nach wie vor ist er der Überzeugung, dass er selber mindestens ein gleich starkes Anrecht auf den "Posten" gehabt hätte wie sein Kollege. Er fühlt sich von seinem ehemaligen Kollegen oft nicht ernst genommen und herabgesetzt. Und das belastet ihn.

Der Projektleiter hingegen ist vor allem stolz auf seine Position, die er in seinen Augen nach 15 Jahren im Betrieb auch wirklich verdient hat. Er ist überzeugt, Projektleiter geworden zu sein, weil er der beste Fachmann ist, die meiste Erfahrung derjenigen im Unternehmen hat, die für diese Stelle infrage kommen und dass er technische Probleme am besten und schnellsten im Sinne des Kunden und zugunsten des Unternehmens lösen kann.

Emotionen stören nur

In Bezug auf andere Menschen ist der Projektleiter grundsätzlich der Meinung, dass ein Unternehmen ein Ort ausschließlich sachlich-fachlicher Auseinandersetzung ist und dass "man sich zusammennehmen muss", wenn Gefühle aufkommen. Prinzipiell hat er nichts dagegen, wenn Menschen Gefühle haben, aber das sollen die Mitarbeiter mit sich und am besten zu Hause ausmachen. Sämtliche organisatorischen Probleme betrachtet er deswegen ausschließlich genauso: als organisatorisch bedingt und eben deshalb auch (und nur) auf diesem Wege lösbar.

Emotionen hält er für eine den geregelten Betriebsablauf störende Schwäche von Frauen, was er in den letzten Jahren besonders festgestellt hatte, wenn Frauen Managementpositionen erreicht hatten. Zwar hat er nichts gegen Frauen im Management einzuwenden, und er selbst war von dem einen oder anderen Gespräch mit seiner neuen Linienvorgesetzten "angenehm" überrascht, aber prinzipiell respektiert er Frauen in Führungspositionen nur, wenn sie sich letztendlich wie "normale" Männer benehmen. Was die meisten tatsächlich irgendwann taten, diese Erfahrung hatte er jedenfalls in den letzten Jahren gemacht.

Das "durchaus angenehme" Gespräch mit seiner neuen Chefin führte er auf seine eigenen herausragenden fachlichen Kenntnisse und Erfahrungen im Projektmanagement zurück und auf sonst nichts. Möglicherweise ist ihm überhaupt nicht bewusst, dass sowohl seine Chefin wie auch er selbst – und wie jeder normale andere Mensch auch – vor allem von Emotionen gesteuert werden.

Wenig Bewusstsein, dass Emotionen wichtig sind

Dieses typische Beispiel zeigt, dass viele Führungskräfte sich nicht über die Bedeutung von Emotionen und deren Auswirkungen auf unseren Arbeitsalltag bewusst sind. Dazu ein anderes kurzes Beispiel:

Heinrich Meierdiercks, ein Kollege von Ralf Leiter, war neulich auf einer Projektleiter-Weiterbildung, in der es u.a. auch um das Thema der Kommunikation innerhalb des Projektteams ging. Eigentlich waren sich alle Teilnehmer einig gewesen, dass es der Trainer dort mit der Betonung der Bedeutung von Gefühlen in der Gruppenarbeit etwas übertrieben hatte. Naja, er war Psychologe und das war wohl sein Job, aber trotzdem.

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Kommentare 1

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Gert
Weiss
oberflächlich, schlechte Argumentationslinien, schlechte Beispiele, schlecht geschriben. Zur knappen Hälfte abgebrochen.

 

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