Bisher haben Sie Ihre berufliche Position durch Ihre Fachkompetenz oder durch Übernahme von Personalverantwortung definiert. Sie haben noch nie ein Projekt geleitet und der PMBOK® Guide des PMI oder der ProjektManager der GPM sind Neuland für Sie. Doch von einem Tag auf den anderen finden Sie sich unvorbereitet in der neuen Rolle des Projektleiters wieder und Ihr Vorgesetzter erwartet in Kürze ein Konzept von Ihnen. Unter Umständen besteht sogar ein erheblicher Ergebnisdruck, dem Sie nicht ausweichen können.

Viele Projektleiter beschreiben ihr erstes Projekt als "Sprung ins kalte Wasser". Für eine Projektmanagement-Schulung oder auch nur für das intensive Eigenstudium der Fachliteratur fehlt in der Regel die Zeit. Auch ein schneller Blick in ein Lehrbuch für Projektmanagement hilft angesichts der Vielzahl der dort beschriebenen Methoden nicht weiter: Ohne Projektmanagement-Erfahrung ist es kaum möglich, daraus die für das aktuelle Projekt angemessenen Instrumente auszuwählen.

Von der Fach- zur Projektmanagementkompetenz

Für genau diese Situation bietet Ihnen der "Schnelleinstieg in das Projektmanagement" eine Lösung. Er beschreibt, wie Sie ohne Vorkenntnisse die drei wichtigsten Projektmanagementaufgaben Planen, Überwachen und Steuern auch in einem spontan entstandenen Projekt bewältigen können und zeigt, wie Sie Schritt für Schritt ein auf das Wesentliche komprimierte Programm abwickeln, das Ihnen bei Ihrem ersten Projekt Orientierung gibt.

Bevor Sie sich jedoch anhand der folgenden "Kochrezepte" an die Arbeit machen, möchte ich eine eindringliche Warnung an alle Leser richten:

Dieser Schnelleinstieg orientiert sich zwar an den Grundzügen systematischen Projektmanagements, trifft jedoch sehr grobe Vereinfachungen und ist deshalb nur für kleine, einfach strukturierte Projekte gedacht. Er ist geeignet, Projekte mit bis zu 50 Arbeitspaketen (s.u.) oder einem gesamten Arbeitsaufwand von etwa 150 Personentagen sicher zu leiten. An den betreffenden Stellen finden Sie Hinweise auf weiterführende Artikel, die die methodisch korrekten, aber aufwändigeren Vorgehensweisen beschreiben, die Sie nach den Erfahrungen Ihres ersten Projekts gezielt einsetzen können.

Damit Ihr erstes Projekt rechtzeitig das geforderte Ergebnis mit dem vorgegebenen Budget erzielt, konzentrieren Sie sich ausschließlich auf die drei Kernbereiche des Projektmanagements:

1. Planen
2. Überwachen
3. Steuern

Auch für die als erstes anstehende Planung beschränken Sie sich auf deren fünf wichtigste Schritte in einfachster Form:

• Projektauftrag formulieren, Ziel definieren
• Das Projekt in Arbeitspakete strukturieren
• Reihenfolge der Arbeitspakete festlegen
• Dauer und Arbeitsaufwand der Arbeitspakete schätzen
• Projektdauer und Budget bestimmen. Planung freigeben lassen.

Weiterführende Informationen zur Rolle des Projektleiters finden Sie in: Duwe, Peter: Der Projektleiter - Einsamer Macher oder Teamplayer? Ausgabe 07/05.

1. Projektauftrag formulieren, Ziel definieren

Ihr Vorgesetzter hat Sie mit der Durchführung des Projekts beauftragt. Je nach Unternehmens- und Projektkultur hat er Sie zum "Projektleiter", "Projektmanager", oder "Projektkoordinator" ernannt. In einem Unternehmen mit starker Linienorganisation beispielsweise werden Sie vermutlich "Projektkoordinator" sein, da Ihr Vorgesetzter sich als "Projektleiter" sieht. Unabhängig von der konkreten Bezeichnung werden Sie für Ihr Projekt Ressourcen aktivieren müssen, auf die Sie gemäß Ihrer Position im Unternehmen keinen direkten Zugriff haben.

Ihre Aufgabe als Leiter eines spontanen Projekts ist es, aktiv von den Projektbeteiligten deren jeweiligen Beitrag einzufordern, auch wenn Ihre Linienposition Ihnen keine solche Befugnis einräumt.

Wichtig sind dabei zwei Grundprinzipien:

• Verhalten Sie sich Ihren Kollegen gegenüber nicht als Vorgesetzter, sondern als "Primus inter Pares" (erster unter gleichen), der ihre Unterstützung benötigt.
• Regeln Sie den Zugriff auf Ressourcen anderer Abteilungen über Ihren Vorgesetzten und treten Sie nicht eigenmächtig mit Aufgaben an diese heran. Sonst könnte bei deren Linienvorgesetzten der Eindruck entstehen, dass Sie sich über die gegebene Hierarchie hinwegsetzen wollen.

Rahmenbedingungen abfragen

Der erste Schritt des Schnelleinstiegs dient der formellen Absicherung Ihrer Position als Projektverantwortlicher durch einen Projektauftrag, der die Rahmendaten des Projekts wie z.B. den Fertigstellungstermin oder das Budget enthält. Im Idealfall können Sie diesen gemeinsam mit Ihrem Vorgesetzten formulieren. Oft hat er dafür jedoch nicht ausreichend Zeit und betrachtet seine Aufgabe zunächst als erledigt, sobald er Sie mit der Durchführung des Projekts beauftragt hat. Um die Eckdaten des Projekts zu definieren, benötigen Sie allerdings unbedingt die Mitwirkung Ihres Vorgesetzten bzw. des Auftraggebers - und zwar bereits vor Projektbeginn. Ansonsten laufen Sie Gefahr, Ihr Projekt in die falsche Richtung zu steuern.

Folgende Fragen sollten Sie mit ihm klären:

• Wer ist Auftraggeber? (Das muss nicht automatisch Ihr Vorgesetzter sein!)
• Zu welchem Termin muss das Ergebnis vorliegen?
• Welches Projektbudget steht zur Verfügung, welcher Arbeitsaufwand darf in das Projekt gesteckt werden?
• Welche Mitarbeiter stehen ab wann mit welcher Kapazität zur Verfügung?

Bitten Sie Ihren Vorgesetzten auch darum, dass er alle Projektbeteiligten in geeigneter Weise (z.B. per Rund-Mail oder bei der wöchentlichen Teambesprechung) über Ihre zukünftige Rolle im Projekt informiert und um Unterstützung für Ihre Aufgabe bittet.

Wenn Sie die notwendigen Eckdaten des Projekts von Ihrem Vorgesetzten erhalten haben - egal ob am Telefon, per E-Mail oder zwischen Tür und Angel - halten Sie diese in einem Textdokument als formlosen Projektauftrag fest. Das könnte in etwa aussehen, wie in Bild 1.

Projektziel definieren

Offen ist noch die genaue Definition des Projektziels. Unklare Zielvereinbarungen gelten in der Fachliteratur als wichtigste Ursache für das Scheitern von Projekten. Intuitiv haben sowohl Ihr Vorgesetzter als auch Sie eine Vorstellung vom Projektergebnis. Möglicherweise decken sich diese beiden Vorstellungen jedoch nicht exakt und es entstehen Missverständnisse, wenn das Projektziel nicht genau definiert wird.

Gehen Sie nicht davon aus, dass der Auftraggeber selbst eine Definition des Projektziels liefert. Es ist durchaus üblich, dass der Projektleiter diese Aufgabe übernimmt, z.B. weil er ohnehin am meisten davon versteht. Wenn Sie das Projektziel definieren, sollten Sie unbedingt folgende Punkte beachten:

Die Beschreibung des Projektergebnisses bzw. Projektziels muss

• spezifisch sein: Statt "Bessere Anbindung des Außendiensts" präzisieren Sie "Einführung eines standardisierten Briefings für die Vertriebsmitarbeiter".
• überprüfbar sein: Geben Sie objektive Messgrößen oder Kennzahlen an, z.B. "maximale Antwortzeit von 8 ms" oder "Masse zwischen 1,2 und 1,3 kg".
• realistisch sein: Schreiben Sie nicht: "Schlagartige Erhöhung der Verkaufszahlen" sondern: "Kontinuierliche Steigerung der Verkaufszahlen um jeweils 5% pro Quartal".
• aus sich heraus verständlich sein: Verweisen Sie nicht auf "Die Vereinbarung vom 10.12. ist einzuhalten", sondern führen Sie aus "Wie am 10.12. vereinbart, wird für den Sichtschutz Makrolon verwendet".

Die vorgezogene Abfrage der Eckdaten dient dazu, das Gebiet abzugrenzen, in dem sich das Projektziel überhaupt befinden kann. Die Informationen über Termin, Kosten und Kapazitäten geben zumindest eine grobe Orientierung vor und das Projektergebnis wird dadurch unter Umständen weniger ehrgeizig ausfallen. Auch wenn der folgende Vergleich hinkt: Ein Blick in den Geldbeutel kann beim Kauf eines Schmuckstücks die Auswahl erheblich beschleunigen!

In der Literatur wird oft gefordert, dass die Zielbeschreibung lösungsneutral erfolgen soll, also zwischen Anforderung und Lösungsweg getrennt wird. Bei einem Spontanprojekt ist das jedoch nicht unbedingt erforderlich. Falls Sie bereits genau wissen, wie das Projektergebnis erreicht werden kann, dann integrieren Sie aller Theorie zum Trotz den Lösungsweg in die Zielbeschreibung. Schreiben Sie also ohne Gewissensbisse: "Relaunch der Website mit Typo3", obwohl die korrekte Formulierung "Relaunch der Website mit einem Open-Source Content Management System" lauten würde. Bis Sie nämlich die optimale Lösung herausgefunden haben, sind Sie mit der vorhandenen Lösung schon am Projektziel angelangt.

Vermutlich können Sie jetzt noch nicht alle geforderten Punkte zur Zielbeschreibung vollständig erfüllen. Im Moment ist dies noch akzeptabel. Die nächsten Planungsschritte werden Ihnen helfen, das Ziel immer genauer zu spezifizieren. Spätestens bei der Freigabe der Projektplanung (siehe unten) muss es jedoch eindeutig, überprüfbar, realistisch und verständlich definiert sein.

Eine ausführliche Darstellung zur Definition von Projektzielen finden Sie in:
Angermeier, Georg: Von der Vision zum Ergebnis: Projektziele definieren. Ausgabe 16/03, und in Wolf, Regina: Methoden zur Zielformulierung in Projekten. Ausgabe 6/2000.

2. Das Projekt in Arbeitspakete strukturieren

Nach der ersten Hürde widmen Sie sich der Projektplanung. Diese erfolgt prinzipiell nach dem gleichen Schema wie in großen Projekten auch; für den Schnelleinstieg werden wir sie aber an einigen Stellen entscheidend vereinfachen.

Sie kennen vermutlich die altbekannte Scherzfrage: "Wie isst man einen Elefanten?" und die dazugehörige Antwort: "In vielen kleinen Stücken!". Genau das ist das Grundprinzip des Projektmanagements. Leider unterstützen viele Software-Planungswerkzeuge die Projektstrukturierung nicht oder nur unzureichend. Als Einsteiger sollten Sie besser die Finger von spezieller PM-Software lassen und nur mit Programmen arbeiten, die Ihnen geläufig sind, wie Textverarbeitung und Tabellenkalkulation. Auf diese Weise können Sie sofort mit der Arbeit beginnen und die damit erzeugten Dokumente an alle Projektbeteiligten weitergeben.

Einen Projektstrukturplan erstellen

Die Zerlegung des Projekts in viele kleine Stücke wird als Strukturierung bezeichnet. Ihr Ergebnis ist der so genannte Projektstrukturplan (PSP). Eigentlich ist der Projektstrukturplan ein hierarchisches Baumdiagramm (Organigramm). Für den Schnelleinstieg machen wir aber die erste grobe Vereinfachung:

Damit bei den weiteren Schritte nach der Projektstrukturierung keine Probleme entstehen, achten Sie bitte auf folgende Einschränkungen:

• Ihr PSP darf höchstens 50 Zeilen umfassen.
• Verwenden Sie zur Strukturierung maximal drei Gliederungsebenen (das entspricht drei Spalten im Tabellenkalkulationsprogramm).

Vergessen Sie nicht, auch das Projektmanagement selbst im PSP zu vermerken. Bei kleineren Projekten reicht der Überbegriff "Projektmanagement", bei größeren Projekten können Sie diesen Punkt in Planung, Überwachung und Steuerung untergliedern. Wenn Sie das Projektmanagement nicht als eigenen Punkt im PSP auflisten, kann es geschehen, dass der Auftraggeber Ihre Arbeitsbelastung durch das Projekt unterschätzt und sich über den zusätzlichen Zeit- und Kostenaufwand wundert.

Ziel der Strukturierung ist, dass eine vollständige Liste aller zu erbringenden Arbeitsergebnisse entsteht. Arbeitsergebnisse können z.B. Gegenstände, Dokumente oder erbrachte Dienstleistungen sein. Hierfür treffen wir die zweite grobe Vereinfachung:

Damit das stimmt, müssen Sie ggf. auf der untersten Ebene die Punkte der darüber liegenden Ebene einfach übernehmen, auch wenn diese gar nicht mehr weiter zergliedert werden sollen. In Bild 2 ist dies für den Gliederungspunkt "Projektmanagement" der Fall.

Eine auch für große Projekte einsetzbare Methode zur Projektstrukturierung finden Sie in Angermeier, Georg: Projekt, Struktur, Plan: Projektstrukturpläne richtig einsetzen, Ausgabe 05/03.

Jede Zeile Ihres so erstellten Projektstrukturplans ist ein so genanntes Arbeitspaket. Ein Arbeitspaket ist für Sie als Projektleiter das kleinste Strukturelement im Projekt, das Sie immer nur als ganzes betrachten werden. Das Arbeitspaket "öffnen und auspacken" werden ausschließlich die verantwortlichen Mitarbeiter.

Für jedes dieser Arbeitspakete legen Sie in einem Textverarbeitungsprogramm eine Tabelle an, wie sie in Bild 3 dargestellt ist.

Im Laufe der Planung werden Sie alle Felder ausfüllen. Jetzt übernehmen Sie zunächst aus dem PSP die Namen und Nummern. Weiterhin beschreiben Sie das jeweilige Ergebnis des Arbeitspakets knapp, aber eindeutig und überprüfbar. In die Tabellenzelle "Aufgabe" schreiben Sie bitte nicht "Erstellen des Ergebnisses", sondern zu beachtende Randbedingungen oder Besonderheiten, wie z.B. einzusetzende Materialien. Es kann auch genügen, die Aufgabenstellung mit dem verantwortlichen Mitarbeiter erst später auszufüllen.

Ein Arbeitspaket kann nur einen der drei Status "nicht begonnen", "in Bearbeitung" und "Ergebnis abgenommen" haben. Bis auf "Planung" haben alle anderen Arbeitspakete den Status "nicht begonnen." Den Zustand "zu xy% fertig" gibt es im Schnelleinstieg nicht!

Der Planungs-Check

Jetzt ist es Zeit für den ersten Planungs-Check. Überprüfen Sie die vorläufige Zielbeschreibung und die Arbeitspakete nach folgenden Kriterien:

• Ist das Ziel durch die Arbeitsergebnisse vollständig beschrieben?
• Reichen alle Arbeitsergebnisse aus, um das beschriebene Ziel zu erreichen?
• Sind alle Arbeitsergebnisse notwendig für das Projektziel?

Nach dieser Konsistenzprüfung und den erforderlichen Korrekturen haben Sie bereits eine saubere Projektskizze in der Hand: Projektauftrag, Projektstrukturplan und Beschreibung der Arbeitspakete bilden eine solide Grundlage für das erste Abstimmungsgespräch mit Ihrem Vorgesetzten.

Je nachdem, wie intensiv Sie mit den fachlichen Inhalten des Projekts vertraut sind, können Sie auch schon die nächsten beiden Planungsschritte durchführen. Es ist auf jeden Fall sinnvoll, für die Festlegung der Reihenfolge und für die Aufwandsschätzung die betroffenen Mitarbeiter einzubeziehen, allerdings ist es unter Zeitdruck oft nicht möglich, diese zu erreichen.

Um zu verdeutlichen, dass es sich bei den Ergebnisse der nachfolgend beschriebenen Schritte um vorläufige Abschätzungen handelt, sollten Sie das in jedem Dokument unbedingt vermerken.

Was in einem Arbeitspaket sonst noch alles enthalten sein kann, steht in: Angermeier, Georg: Arbeitspakete: Stabiles Fundament eines Projekts, Ausgabe 09/03.

3. Reihenfolge der Arbeitspakete festlegen

Normalerweise werden im nächsten Schritt die Arbeitspakete in jeweils mehrere Vorgänge aufgelöst, um eine detaillierte Ablaufplanung durchzuführen. Damit wir schnell vorankommen, machen wir die dritte grobe Vereinfachung:

Sofern Sie über ausreichend Fachwissen verfügen, können Sie die Ablaufplanung selbst durchführen und bei Bedarf Detailfragen mit Ihren Kollegen klären. Wenn Ihnen umfassende Informationen fehlen, kann es notwendig werden, das Projektteam zu einem Planungsworkshop zusammenholen. Das Vorgehen ist in beiden Fällen gleich und wird nachfolgend beschrieben.

Ablaufplan mit Papier und Pinnwand

Drucken Sie das Dokument mit den Arbeitspaketen und schneiden Sie die einzelnen Arbeitspakete aus. Räumen sie einen ausreichend großen Tisch frei oder nehmen Sie sich eine freie Pinnwand. Notfalls können Sie auch am Boden arbeiten.

Verwenden Sie bei kleinen Projekten ein Flip-chart-Papier, bei größeren Projekten eine Rolle Packpapier als Unterlage. Sobald das Ergebnis fertig ist, können Sie die Arbeitspakete ankleben und das Ganze zusammenrollen. Legen Sie einen Zeitstrahl fest, am besten von links nach rechts. Markieren Sie Projektstart und Projektende - falls Sie Moderationsmaterialien haben, mit einer grünen und einer roten Karte.

Als nächstes sortieren Sie die Arbeitspakete nach ihrer zeitlichen Abfolge in Zeilen und Spalten. Dabei gelten folgende Regeln:

• Die Arbeitspakete werden spaltenweise von links nach rechts gelegt.
• Innerhalb einer Zeile dürfen nur Arbeitspakete liegen, die nacheinander ablaufen müssen.
• Alle Arbeitspakete, deren Ergebnisse für ein bestimmtes Arbeitspaket benötigt werden, müssen links von diesem liegen.
• Arbeitspakete, die gleichzeitig durchgeführt werden können, liegen in einer Spalte.

Eine Sonderregel gilt für die Arbeitspakete des Projektmanagements: Die Planung legen wir vor den eigentlichen Projektstart. Da Überwachung und Steuerung das gesamte Projekt begleiten (so genannte Begleitvorgänge), richtet sich ihre Dauer nach den anderen Arbeitspaketen, während diese von ihnen nicht beeinflusst werden. Die Projektmanagement-Arbeitspakete ordnen Sie deshalb außerhalb des Ablaufschemas an.

Das Ablaufschema für das Gesamtprojekt könnte nun ähnlich aussehen, wie schematisch in Bild 4 dargestellt.

Tragen Sie die Abhängigkeiten in die Tabellen der Arbeitspakete ein. Tun Sie das am besten schon während Sie das Ablaufschema auslegen. In der Tabellenzelle "Vorgänger" listen Sie hierzu die Nummern derjenigen Arbeitspakete auf, die zuerst abgeschlossen sein müssen, bevor das betreffende Arbeitspaket beginnen kann.

Vor Ihnen liegt jetzt eine einfache Variante eines Netzplans, gegliedert nach Phasen (Spalten) und bestimmenden Wegen (Zeilen).

Fotografieren sie Ihren ersten Netzplan zur Dokumentation mit einer Digitalkamera. Achten Sie darauf, dass auf dem Bild mindestens die Namen und Nummern der Arbeitspakete lesbar sind. Den fotografierten Netzplan können Sie elektronisch versenden und in einem für alle Beteiligten zugänglichen Dokumentationsverzeichnis ablegen.

Fixieren Sie die Arbeitspakete auf der Unterlage. Sie haben damit einen Ablaufplan, den Sie dem Auftraggeber und dem Projektteam präsentieren können.

Die Grundlagen der korrekten Netzplantechnik finden Sie in: Angermeier, Georg: Einführung in die Netzplantechnik. Teil 1: Den Faktor Zeit beherrschen. Ausgabe 14/04.

4. Dauer und Arbeitsaufwand der Arbeitspakete schätzen

Als nächstes schätzen Sie die Dauer und den anfallenden Arbeitsaufwand für jedes Arbeitspaket ab und tragen diese Daten in die jeweiligen Tabellenzellen ein. Bei Bedarf bitten Sie fachkompetente Kollegen um deren Einschätzung. Ist bereits klar, wer für welches Arbeitspaket zuständig ist, schicken Sie die Dokumente mit den jeweiligen Arbeitspaketen an diese Verantwortlichen und bitten Sie um Rückmeldung bzgl. der Dauer und des Aufwands.

Die Dauer wird typischerweise in Arbeitstagen angegeben, der Arbeitsaufwand am besten in Arbeitsstunden. Arbeiten mehrere Personen an einem Arbeitspaket, bilden Sie die Summe aller einzelnen Aufwände. Wenn z.B. drei Personen in Vollzeit (8 Stunden pro Tag) an einem zwei Tage dauernden Arbeitspaket arbeiten, beträgt der Arbeitsaufwand 48 Arbeitsstunden. Umgekehrt kann der Arbeitsaufwand für ein zwanzig Arbeitstage dauerndes Arbeitspaket auch nur vier Arbeitstunden betragen, wenn eine Person nur eine Stunde in der Woche damit beschäftigt ist.

Der Arbeitsaufwand für das Projektmanagement selbst sollte bei kleinen, einfach strukturierten Projekten mit etwa 5% des Gesamtbudgets angesetzt werden. Da dies Ihr erstes Projekt ist, ist ein Wert von 10% des gesamten Projektbudgets gerechtfertigt. Dennoch werden Sie feststellen, dass dies nicht viel ist und Sie keinen Spielraum für aufwändigere als die hier geschilderten Vorgehensweisen haben.

Auch wenn dieser Schritt jetzt sehr einfach zu erklären war - er ist der schwierigste im Projektmanagement. Über die Schätzung von Vorgangsdauern und Arbeitsaufwänden sind schon dicke Bücher geschrieben worden.

Schritt 3 (Reihenfolge der Arbeitspakete festlegen) und Schritt 4 (Dauer und Arbeitsaufwand der Arbeitspakete schätzen) können vertauscht werden oder zu einem Schritt zusammengefasst werden, z.B. im Rahmen eines Planungsworkshops. Entscheiden Sie selbst, wie Sie am besten vorgehen.

Weitere Kosten, z.B. für externe Honorare oder Sachmittel sind hier vernachlässigt. Wenn diese in relevantem Umfang (mehr als 10% des Projektbudgets) anfallen, müssen Sie eine weitere Zelle in die Arbeitspakettabelle aufnehmen.

Einen Einstieg in die Herausforderungen der Aufwandsschätzung bietet Kindler, Achim: Professionelle Aufwandschätzung. Teil 1: Schätzrisiken kurzfristig reduzieren, Ausgabe 02/05.

5. Budget und Projektdauer bestimmen. Planung freigeben lassen.

Projektbudget berechnen

Übertragen Sie im nächsten Schritt die numerischen Daten in ein Tabellenkalkulationsprogramm. Diese Tabelle benötigen wir einerseits für die Kalkulation der Kosten und andererseits für die anschließende Überwachung. Sie sollten die Tabelle auf jeden Fall selbst erstellen, damit Sie mit allen Einzelheiten vertraut sind, wenn Sie Ihrem Vorgesetzten und dem Auftraggeber die Kalkulation präsentieren und diese ggf. verteidigen müssen.

Für die Umrechnung des Arbeitsaufwands in Kosten sind Kostensätze erforderlich. Hierfür werden stets mittlere Kostensätze verwendet, die sich aus der Unternehmenskalkulation ergeben und deren Höhe Sie von der Personalabteilung erfahren. Meist gibt es verschiedene Kostensätze für unterschiedliche Qualifikationen (z.B. Ingenieur, Verwaltung) und Aufschläge für Feiertage oder Überstunden. Falls keine Kostenaussage gewünscht ist, kalkulieren Sie das Projektbudget nur in Arbeitsstunden.

Keinesfalls dürfen personenbezogene Kostensätze in eine Projektkalkulation eingehen. Dies würde zum einen das Vertrauensverhältnis im Team zerstören und zum anderen den Betriebsrat auf den Plan rufen.

Projektdauer abschätzen

Die tatsächliche planerische Projektdauer kann ausschließlich über eine vollständig durchgeführte Terminplanung mit Netzplantechnik ermittelt werden. Für einfache Projekte können Sie jedoch aus dem Ablaufschema (Bild 4) zwei belastbare Grenzwerte für die planerische Projektdauer erhalten. Damit diese Abschätzungen eine reale Aussagekraft haben, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

• Alle Ressourcen stehen ohne Einschränkung für die Projektarbeit zur Verfügung (Weder Urlaub noch Krankheit im betrachteten Zeitraum).
• Es gibt keine externen Randbedingungen, die den Projektablauf beeinflussen.
• Die Arbeitspakete variieren in ihrer Dauer nur wenig.

In diesem Fall wenden wir die vierte grobe Vereinfachung an:

Um die minimale Dauer des Projekts zu bestimmen, summiert man im Ablaufschema (Bild 4) zeilenweise die Werte für die Dauer. Anschließend ermittelt man die Zeile mit dem höchsten Wert. Dieser Wert gibt die minimale Projektdauer an (Bild 8: Minimalwert = 22).

Um den Wert für die maximale Dauer des Projekts zu erhalten, ermittelt man zunächst pro Spalte das Arbeitspaket mit der längsten Dauer. Anschließend addiert man die so ermittelten Maximalwerte aus jeder Spalte und erhält so den Maximalwert für das gesamte Projekt (Bild 8: Summe der Maximalwerte = 30).

Diese Rechnung ergibt sich aus den Regeln, nach denen Sie das Ablaufschema erstellt haben. Da die Arbeitspakete jeder Zeile nur nacheinander abgearbeitet werden können, dauert das gesamte Projekt mindestens so lange wie die längste Zeilendauer. Die Arbeitspakete einer Spalte können alle gleichzeitig abgearbeitet werden. Im schlimmsten Fall kann mit der nächsten Spalte jedoch erst begonnen werden, wenn die vorherige Spalte abgeschlossen ist. In diesem Fall bestimmen die jeweils längsten Arbeitspakete jeder Spalte die gesamte Projektdauer.

Planung durch den Auftraggeber freigeben lassen

Wenn Sie die nachfolgenden drei Fragen alle mit "Ja" beantworten können, dann können Sie sich glücklich schätzen und direkt mit der Arbeit loslegen:

• Bleibt der von Ihnen ermittelte Arbeitsaufwand im Rahmen des vorgegebenen Projektbudgets?
• Kann der vorgegebene Termin selbst bei der maximalen Projektdauer noch gehalten werden?
• Stehen alle Mitarbeiter für das Projekt zur Verfügung?

Ansonsten müssen Sie mit dem Auftraggeber über Projektziel, Termin, Budget und Ressourcen verhandeln. Mit den erstellten Planungsunterlagen haben Sie eine solide Basis für Ihre Argumentation und ein Arbeitsinstrument für Planänderungen. Aus der Kalkulationstabelle erkennen Sie z.B. sofort, welche Projektergebnisse die meisten Kosten verursachen. Sie sehen also, wo z.B. eine Vereinfachung des Projektziels die Kosten am effektivsten reduziert.

Sobald der Auftraggeber sich mit Ihrer ggf. veränderten Planung einverstanden erklärt hat, aktualisieren Sie den Projektauftrag und lassen ihn vom Auftraggeber unterschreiben.

Budgets, Ressourcen und Termine sind typische Auslöser von unter Umständen ernsthaften Konflikten. Einen Einstieg in das Konfliktmanagement vermittelt Lomnitz, Gero: Konfliktbewältigung in Projekten. Teil 1: Konflikte erkennen und lösen, Ausgabe 19/05.

"Rollende Planung"

Als aufmerksamer Leser haben Sie sicher festgestellt, dass in den Arbeitspaketen die Felder "Beginn" und "Ende" noch leer sind. Zum Schluss deshalb die fünfte grobe Vereinfachung:

Diese Vorgehensweise wird im zweiten Teil dieser Artikelserie beschrieben. Sie ähnelt der so genannten "rollenden Planung", bei der vor dem Projekt lediglich eine Grobplanung durchgeführt wird. Die detaillierte Planung erfolgt parallel zur Projektdurchführung für einen vorher festgelegten Zeitraum, z.B. von Monat zu Monat. Bei der rollenden Planung besteht die Gefahr, Sackgassen nicht rechtzeitig zu erkennen und aufwändig umplanen zu müssen. Von Vorteil ist dagegen, dass man sofort mit der Projektdurchführung beginnen kann. Bei Großprojekten, die mehrere Jahre dauern, ist die rollende Planung unverzichtbar. Ein Kleinprojekt könnte vollständig im Voraus geplant werden, allerdings wäre dies meist ein zu hoher Aufwand.

Überwachen und Steuern

Auch wenn Sie selbst intensiv in Ihrem ersten Projekt mitarbeiten, sollten Sie sich bewusst sein, dass Ihre Aufgabe als Projektleiter an diesem Punkt noch nicht beendet ist. Vielmehr geht es jetzt darum, den tatsächlichen Ablauf des Projekts kontinuierlich zu überwachen und es zum Erfolg zu führen. Überwachung und Steuerung der Projektarbeit sind deshalb die Themen, die wir als nächstes im "PM-Schnelleinstieg" behandeln werden.

Worauf wir alles verzichtet haben

Damit Sie nicht meinen, das wäre schon alles, was für Projektmanagement erforderlich sei und als Warnung vor unzulässigen Vereinfachungen in anderen Projekten hier einige Punkte, die wir bei der Planung übergangen haben:

• Machbarkeitsstudie, Wirtschaftlichkeitsanalyse
• Meilensteindefinition
• Risikoanalyse
• Konfigurationsmanagement (Änderungsanforderungen)
• Qualitätsmanagement
• Zerlegung der Arbeitspakete in Vorgänge
• Terminrechnung mit Vorgängen und ihren Abhängigkeiten
• Erstellen eines Balkenplans mit definierten Anfangs- und Endterminen für die Vorgänge
• Planung des Beschaffungswesens
• Kapazitätstreue Terminplanung (Berücksichtigung von Ressourcenverfügbarkeit)
• ... und anderes mehr.