Der Projektleiter – ein idealer Burnout-Kandidat

Teil 1:
Arbeitsumfeld und Persönlichkeit
Eigentlich scheint die Arbeit von Projektleitern ideal zu sein: Losgelöst von den starren Begrenzungen der Linie verfügen sie über einen hohen Gestaltungsspielraum. Kombiniert mit ihrer meist ausgeprägten Leistungs- und Verantwortungsbereitschaft können sie die Herausforderungen ihrer Arbeit erfolgreich meistern. Doch leider ist dies nur die eine Seite der Medaille: Denn die genannten Faktoren bergen gleichzeitig die Gefahr einer psychischen Überlastung. Warum das so ist und welche Persönlichkeitsmerkmale sowie typischen Eigenschaften des Projektumfelds dafür verantwortlich sind, zeigen Dr. Frank Lüschow und Elke Zitzke im ersten Teil dieses Beitrags.

Der Projektleiter – ein idealer Burnout-Kandidat

Teil 1:
Arbeitsumfeld und Persönlichkeit
Eigentlich scheint die Arbeit von Projektleitern ideal zu sein: Losgelöst von den starren Begrenzungen der Linie verfügen sie über einen hohen Gestaltungsspielraum. Kombiniert mit ihrer meist ausgeprägten Leistungs- und Verantwortungsbereitschaft können sie die Herausforderungen ihrer Arbeit erfolgreich meistern. Doch leider ist dies nur die eine Seite der Medaille: Denn die genannten Faktoren bergen gleichzeitig die Gefahr einer psychischen Überlastung. Warum das so ist und welche Persönlichkeitsmerkmale sowie typischen Eigenschaften des Projektumfelds dafür verantwortlich sind, zeigen Dr. Frank Lüschow und Elke Zitzke im ersten Teil dieses Beitrags.

Die Anforderungen im Berufsleben steigen stetig: Weniger Personal für mehr Arbeit, zunehmende Verantwortlichkeiten für den Einzelnen, immer komplexere und unübersichtlichere Problemstellungen. Die damit verbundenen steigenden Belastungen wirken sich zwangsläufig auf das Befinden der Betroffenen aus.

Strukturen geben Halt

Menschen, die in den geordneten Zusammenhängen der Linienorganisation arbeiten, leiden vielleicht unter der steigenden Arbeitsmenge, der Fremdbestimmung oder dem Führungsstil ihres unmittelbaren Vorgesetzten. Die strukturierte Organisation mit geregelten Verantwortlichkeiten und vorgegebenen Kommunikationswegen entlastet sie jedoch auch gleichzeitig. Selbst wenn die Strukturen nicht immer gut funktionieren und die geringe Flexibilität der Linie die Kreativität sowie effiziente Problemlösungsprozesse oft einschränkt, bieten strukturierte Abläufe durch ihre Vorhersagbarkeit vielen Menschen Stabilität – und damit die Basis, Ängste zu reduzieren, sich einigermaßen sicher zu fühlen und im Kollektiv arbeitsfähig zu sein.

Für Projektleiter stellt sich die Situation etwas anders dar: Sie treten aus den klaren Strukturen der Linie heraus (schließlich trägt das zum Reiz ihrer Arbeit bei) und übernehmen deutlich mehr Verantwortung. Auch das Maß an Eigenorganisation ist in ihrer Position höher: Sie müssen ihr Projekt strukturieren, Kommunikationswege einrichten sowie eine Projektkultur entwickeln, in der die Mitarbeiter zu einem funktionsfähigen Team zusammenwachsen, das trotz zwangsläufig auftretender interner und externer Konflikte die gesetzten Ziele erreicht. Projektleiter können sich dabei auf keine bestehenden Strukturen stützen, die sie bei Bedarf auffangen oder auch als Sündenbock herhalten können – sie sind für alle genannten Aufgaben selbst verantwortlich.

Unter diesen Bedingungen kommt dem persönlichen Selbstmanagement eine besondere Rolle zu, um das psychische Gleichgewicht trotz der Unwägbarkeiten stabil zu halten. Für viele Projektleiter ist das jedoch genau der Knackpunkt – denn an ihre innere Balance verschwenden sie oft keinen einzigen Gedanken. Die Folgen sind oft extreme psychische Be- und Überlastung bis hin zum Burnout.

Bis zum Limit

Es gibt unseres Wissens keine gesicherten Zahlen zur psychischen Überlastung bei Projektleitern. Die (vertraulichen) Informationen, die wir im Rahmen von Führungskräfte- und Projektleiter-Coachings erhalten, belegen jedoch, dass die Anzahl der Betroffenen erheblich ist. Diese Projektleiter arbeiten über längere Zeit am Limit, gehen darüber hinaus und brechen im Extremfall schließlich psychisch zusammen.

Exemplarisch hier zwei Beispiele:

  • Der Projektleiter, der bei einer Auslandstochter eines Energieversorgers die Konzern-IT implementieren soll und im Anschluss an eine völlig aus dem Ruder gelaufene Sitzung der Steuerungsgruppe zusammenbricht und für zunächst sechs Monate krankgeschrieben wird.
  • Der Leiter eines zentralen Entwicklungsprojekts in einem mittelständischen Unternehmen, bei dem sich der Gedanke "alle arbeiten gegen mich und mein Projekt" (Auslöser waren Abteilungsleiter, die eingeplante personelle Ressourcen immer wieder in Frage stellten und verzögerten) zu einer Wahrnehmungs- und Handlungsblockade verfestigt hat.

Auch wenn es sich bei diesen Beispielen um Extremfälle handelt, bestätigen uns auch Kollegen immer wieder ähnliche, wenn auch weniger gravierende Fälle.

Einflussfaktoren für eine psychische Überlastung

Um zu verstehen, warum die Gefahr einer psychischen Überlastung gerade für Projektleiter besonders hoch ist, muss man die Einflussfaktoren näher untersuchen. Wir verwenden hier bewusst den Begriff der "psychischen Belastung" bzw. der "psychischen Überlastung", um zu signalisieren, dass wir uns im Vorfeld einer Erkrankung bewegen und es hier nicht um psychische Krankheitsbilder geht, wie sie z.B. die "International Classification of Diseases-10" (ICD-10) der WHO definiert.

Eine psychische Überlastung entsteht nach gängiger Meinung, wenn

  • personengebundene Voraussetzungen (persönliche Dispositionen) und
  • äußere Einflussfaktoren,

in eine ungünstige Wechselwirkung miteinander treten (vgl.: Burisch, 2011).

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Prävention
Die Arbeit des Projektmanagers ist attraktiv, birgt aber gleichzeitig die Gefahr einer psychischen Überlastung, wie der erste Teil des Beitrags zeigte. Umso wichtiger ist es, ausreichend Energie in das Selbstmanagement zu investieren, um …

Alle Kommentare

Maurice
Taake
Eine sehr präzise Analyse was an einem nagt.
Was mir noch fehlt, ist eine Betrachtung der äusseren Umständen in einem Bezug: Selbst wenn man als PL die notwendigen sozialen Kompetenzen haben mag, eher auf Kooperation zu bauen denn auf Autokratie, gibt es doch immer eine Umwelt, die einen dazu auffordert "Den Druck aufrecht zu erhalten". Das führt im richtigen Leben zu PLs, die eigentlich alles richtig machen könnten, aber durch das Aussen schlicht in die Sinnlosiglkeit von Anweisungen getrieben werden und die keine Möglichkeiten mehr haben, sich dagegen zur Wehr zu setzen. Daraus ergibt sich eine Schwächung der Position des PLs gegenüber dem Projekt, da er "offensichtlichen" Unsinn fordert und selbst kaum in der Lage ist, diesen Unsinn sinnvoll zu erklären ...
Die Folgen haben sie oben ja eindringlich beschrieben.
Das eigentliche Problem dabei besteht dabei darin, dass von einer Seite Loyalität eingefordert wird, die von der Projekt Seite ebenso erwartet wird. Wir gross müssen die Menschen sein, die diesen Spagat tatsächlich brücken können?
Ich jedenfalls ziehe es mittlerweile vor "das Projekt zu sein" und mir im Zweifel von allen Seiten vorwerfen zu lassen "Ich solle mir gut überlegen auf welcher Seite ich stehe!" ... aber das nur am Rande.
Burnout eines PLs (und damit einhergehend die Eskalation eines Projektes, was den Burnout wiederum wahrscheinlicher macht ...) ist eben nicht die Menge an Arbeit, es ist eben doch die Unfähigkeit des Umfeldes den Gestaltungsspielraum _tatsächlich_ zu überlassen und nicht bloss zum Schein.
Danke für diesen guten Artikel!
Guest
Ein sehr guter Artikel - aber so viel Theorie.... Ich gebe es zu: Ja, ich bin auch so eine "Kampfmaschine" - und ich liebe es!! Ich hab den Job ja schließlich nicht übernommen, um zu scheitern, sondern um Erfolg zu haben. Deshalb: Projektleitung ist einfach toll!! Die Super-Anstrengung, den Stress. Ich liebe den Adrenalin-Kick und auch die Probleme, die gelegentlich auftauchen können! Der Vergleich mit dem Marathon-Läufer ist eigentlich genau richtig. Man weiß nur manchmal nicht, wie lange die Strecke noch ist, die vor einem liegt. Wäre mal ein schöner Wettbewerb: die Läufer wissen nicht, ob sie 20, 40, 60 oder 80 km laufen sollen. Was wird wohl passieren... Betriebswirtschaftlich gesehen ist ein Projekt ein Unternehmen in einem Unternehmen und zu glauben, dass man hier Verantwortung nach oben an einer Person festmachen kann, ist schon ein ziemliches unternehmerisches Risiko. Und wo laufen heute noch wahre Einzelunternehmer rum, die ALLES im Griff haben - vom Controlling über die Anforderungen, die Tests, alle technischen Details, alle Pläne, Konzepte etc. Die Wahrheit ist doch, dass man als PL ununterbrochen enorm viel Wissen parat haben muss - und ein enges, fast verschworenes Steuerungsteam braucht, das blind funktioniert! Der Druck baut sich doch schon da auf, dass man nicht in Urlaub gehen kann, ohne dass man definitiv wichtige Informationen verpasst - also: was tut man: man macht Urlaub mit dem Smartphone! Man wird auch nicht krank und wenn man krank wird, dann arbeitet man trotzdem (mach ich gerade auch - und das als Beamtin um 23:00 h abends mit Krankenschein - das sagt im Grunde alles!). Aber - geben wir es doch zu - im Grunde ist das doch auch die Attraktion! Man kann ein Unternehmen führen - und alles machen. Man ist sehr frei und NICHT in tägliche Sachzwänge eingebunden! Das würd ich gar nicht mehr ertragen!!! Und es geht dann doch - irgendwie. Der Preis ist allerdings manchmal hoch und wird nicht zuletzt im persönlichen Bereich bezahlt. Aus meiner langen Erfahrung in verschiedensten Rollen (Test Manager, Requirements Manager und Projektleiterin) kann ich nur sagen, dass es einen am allermeisten kaputt macht, wenn man keinen Ort, keine Führungsperson hat, wo man sich mal "ausheulen" kann und wo man sich einfach mal so Support und Deckung holen kann - wenn man also alleine ist. Im Grunde ist die Lösung - jenseits der theoretischen Erörterungen - sehr, sehr einfach: Man braucht nur 3 Dinge zum Glück: 1. Einen REALISTISCHEN Projektplan (einschl. Budget!)! Alles andere ist Selbstbetrug! 2. Ein Team, das blind mitzieht und sich gegenseitigeinen trägt und 3. einen Linienvorgesetzten, der einen aufrichtet, der hinter Dir steht, der an Deiner Seite kämpft und sich notfalls vor Dich stellt, der Dich auch mal aus der Schusslinie holt - der Dich einfach nicht alleine läßt! Ergo: der Projektleiter kann so viel leisten, wie er selbst an Support bekommt. Es ist wie im richtigen Leben: Alleine kommt man nur begrenzt weiter, gemeinsam jedoch ganz weit! Oder ganz einfach "Stand by me" (Ben E. King). Ich habe großes Glück, dass alle drei Voraussetzungen gegeben sind - und so macht es dann wirklich GANZ VIEL FREUDE - das Leben als Projektleiter :-)) Viel Freude weiterhin allen lesenden Projekt-Leid/tenden :-)
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