Der Projektleiter – ein idealer Burnout-Kandidat

Teil 2:
Prävention
Die Arbeit des Projektmanagers ist attraktiv, birgt aber gleichzeitig die Gefahr einer psychischen Überlastung, wie der erste Teil des Beitrags zeigte. Umso wichtiger ist es, ausreichend Energie in das Selbstmanagement zu investieren, um Überlastungssituationen frühzeitig zu erkennen. Wie ein solches Selbstmanagement aussehen kann, und wie das eigene Kontrollbedürfnis sowie der Umgang mit Verantwortung geändert werden können, um bei Überlastungen wirksam gegenzusteuern, beschreiben Dr. Frank Lüschow und Elke Zitzke in diesem zweiten und abschließenden Teil.

 

Der Projektleiter – ein idealer Burnout-Kandidat

Teil 2:
Prävention
Die Arbeit des Projektmanagers ist attraktiv, birgt aber gleichzeitig die Gefahr einer psychischen Überlastung, wie der erste Teil des Beitrags zeigte. Umso wichtiger ist es, ausreichend Energie in das Selbstmanagement zu investieren, um Überlastungssituationen frühzeitig zu erkennen. Wie ein solches Selbstmanagement aussehen kann, und wie das eigene Kontrollbedürfnis sowie der Umgang mit Verantwortung geändert werden können, um bei Überlastungen wirksam gegenzusteuern, beschreiben Dr. Frank Lüschow und Elke Zitzke in diesem zweiten und abschließenden Teil.

 

Der Gestaltungsspielraum von Projektleitern ist groß, ihr Verantwortungsbereich umfassend. Diese Herausforderungen machen für sie den Reiz ihrer Arbeit aus. Dabei sind sie häufig in einem projektuntauglichen Umfeld tätig, was erhebliche Belastungen mit sich bringt. Hinzu kommt, dass Projektleiter oft glauben, alles schaffen zu können, falls sie sich nur genügend anstrengen. Das macht sie besonders anfällig für den Einstieg in einen psychischen Überlastungsprozess, wie im ersten Teil des Beitrags beschrieben.

Es gibt jedoch noch weitere Phänomene, die die Tendenz begünstigen können, in psychische Überlastung zu geraten. Diese möchten wir kurz beleuchten, bevor wir auf Präventionsmöglichkeiten eingehen.

Angst vor Gesichtsverlust

Gerade Menschen, denen Attribute wie "belastungsfähig", "leistungsstark" und "ergebnisorientiert" zugeschrieben werden, wollen einen Gesichtsverlust unbedingt vermeiden. Leistungsfähigkeit macht einen so großen Teil der eigenen Identität aus, dass jede Schwäche das eigene Selbstbild stark beschädigen würde. Sie versuchen deshalb mit allen Mitteln, einen Gesichtsverlust zu vermeiden. Oft ist es nicht einmal der vermeintliche Gesichtsverlust vor den anderen, sondern vor allem auch vor sich selbst. Denn im Extremfall müssten sie sich fragen: Was bleibt von mir übrig bzw. was bin ich noch, wenn ich nicht mehr leistungsfähig bin?

Scheitern als persönliche, massiv kränkende Niederlage

Fordert eine Tätigkeit besondere Flexibilität, wirkt das motivierend auf Menschen, die ein ausgeprägtes Vertrauen in ihre Leistungsfähigkeit haben. Jede neue Situation bietet die Gelegenheit, sich selbst (und anderen) zu zeigen, wie gut man ist. Das ist Kern jeder Selbstmotivation und Chance zu Höchstleitungen sowie zu echtem Flow-Erleben. Lob von anderen hat für sie kaum eine Bedeutung.

Stellt eine Aufgabe, z.B. durch ihre extreme Komplexität, tatsächlich eine Überforderung dar, ist das eine Gefahr für solche Menschen. Das zu erkennen, sich einzugestehen und gegebenenfalls auch zurückzutreten, fällt ihnen schwer, da ihnen die Erfahrung fehlt, etwas nicht zu schaffen und ein "Scheitern" in ihrem Selbstverständnis nicht vorkommt. Sie haben keine Möglichkeiten, mit einer solchen Situation umzugehen und neigen dazu, das Ganze als persönliche Niederlage zu interpretieren. "Scheitern" bedeutet für sie eine tiefe Kränkung und ist ein nicht auszuhaltender Zustand.

Spiraleffekt

Hat man sich einmal entschieden, in die Verantwortung zu gehen, kann man so leicht nicht wieder aussteigen. Zumindest erscheint ein Ausstieg eine höhere Hürde zu sein, als zusätzlich Verantwortung für unsichere Prozesse oder konfliktträchtige Beziehungen usw. zu übernehmen. Es ist nicht möglich, mitten im Prozess die Chancen, Risiken sowie beeinflussbare und nicht beeinflussbare Faktoren rational abzuwägen, um dann zu prüfen, ob man die Verantwortung eigentlich noch übernehmen kann. Es bleibt nur die Möglichkeit "immer weiter nach vorn" zu gehen. Die Gefahr ist dabei groß, fließend und unbemerkt die Grenze zur Überlastung zu überschreiten.

Annahme einer linearen Beziehung zwischen Aufwand und Ertrag

Wer von der Annahme ausgeht, dass zwischen dem Aufwand, den er betreibt und dem Ertrag, den er erhält, eine lineare Beziehung besteht, läuft Gefahr, in einen schleichenden Überlastungsprozess einzusteigen. Je tiefer die Erwartung eingebrannt ist, dass man mehr erreicht, falls man sich nur mehr anstrengt, desto größer ist die Gefahr, dass bewusste Rückkopplungsprozesse ausgeblendet werden. Selbstkritische Fragen wie "Hast du mit deiner Aktion das erreicht, was du erreichen wolltest? Stehen Aufwand und Effekt in einem vernünftigen Verhältnis zueinander? Sind zur Zielerreichung etwa ganz andere Maßnahmen erforderlich?" werden nicht beantwortet, da sie erst gar nicht gestellt werden. Menschen mit ausgeprägter Leistungsorientierung und dem sicheren Glauben "Ich kann alles schaffen" sind dabei besonders gefährdet.

Bild 1: Gesteigerter Energieeinsatz führt in der Regel zu keinem höheren Effekt.

Bringt der hohe Energieeinsatz keinen relevanten Ertrag, oder führt er im Extremfall sogar zu einem Negativ-Ertrag (das Projekt fällt hinter einen schon erreichten Stand zurück), wird das oft erst einmal verdrängt und mit gesteigertem Energieeinsatz beantwortet. Die Negativwirkung verschärft sich, die Stimmung sinkt, Konflikte häufen sich und schließlich verdrängt Misstrauen auch noch das letzte Vertrauen. Gleichzeitig wird das, was der Projektleiter alles verantworten muss, immer mehr, immer undurchschaubarer und immer weniger steuer- und beeinflussbar. Da ein Aufgeben jedoch nicht in Frage kommt und es einen Gesichtsverlust bedeuten würde, mit anderen darüber zu sprechen, wird weitergearbeitet, bis das System "Psyche-Körper" zusammenbricht.

Ansätze für Prävention und Problemlösung

"Gleich wichtig ist es, sich bei der Freude wie beim Schmerz zu mäßigen."
(in Anlehnung an Lucius Annaeus Seneca)

Je stärker Menschen aus vorstrukturierten Arbeitsbezügen heraustreten, desto mehr Energie müssen sie in die eigene Selbststeuerung investieren. Klingt plausibel und fast banal – dennoch fällt die Umsetzung vielen Projektleitern schwer.

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Kommentare 3

Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Arbeitsumfeld und Persönlichkeit
Eigentlich scheint die Arbeit von Projektleitern ideal zu sein: Losgelöst von den starren Begrenzungen der Linie verfügen sie über einen hohen Gestaltungsspielraum.

Alle Kommentare

Christoph
Stötzel
Gute Ansätzte für den wichtigen Selbstschutz. Man muss diese jedoch immer wieder beherzigen, um nicht in die alte Falle zu tappen!

 

Norbert
Bongartz
Der Umgang mit diesem Thema durch die Autoren ist mir zu verkopft, zu theoretisch und zu analytisch. Aber das kommt dabei heraus, wenn sich Berater und Coaches dieses Themas annehmen, was eigentlich ein Thema für ausgebildete Therapeuten, Psychologen und Psychiater ist, die dem Ganzen eine Ebene hinzufügen können, die hier fehlt bzw. nur am Rande erwähnt wird: die Psyche des Menschen und seine Bedürfnisse und Erwartungen. Ich hatte nach dem Lesen des Artikels irgendwie das mulmige Gefühl, dass es den Autoren doch wieder nur darum geht, den Menschen zu helfen, ihre Leitungsfähigkeit zu erhalten, um was - ja natürlich - Arbeitsergebnisse zu erzielen. Da die Autoren wahrscheinlich für Ihre Arbeit nicht von den betroffenen Menschen, sondern von den Firmen bezahlt werden, ist es klar, auf welcher Seite sie stehen und wessen Ziele sie unterstützen. Therapeuten hingegen stehen auf der Seite des Klienten und haben das Ziel, dem Menschen zu helfen, in seine Mitte zu kommen, und dann seine Entscheidungen zu treffen. In der Summe ist das, was in dem Artikel steht, nicht falsch, aber der Ansatz ist zu einseitig und unvollständig.

 

Guest
Den Vorrednern kann man sich nur anschließen. Sinnfreie Allgemeinplätze. Schade.

 

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