Coach und Fachexperte in einer Person Der Schattenprojektmanager – sinnvolle Unterstützung für unerfahrene Projektleiter

Projekte scheitern häufig an der Unerfahrenheit des Projektleiters, obwohl die fachliche Aufgabenstellung für ihn durchaus lösbar gewesen wäre. In solchen Fällen kann der Einsatz eines sog. "Schattenprojektmanagers" hilfreich sein. Dabei handelt es sich um einen externen Mitarbeiter, der sowohl fachliche als auch Projektmanagement-Kenntnisse mitbringt, den Projektleiter im Hintergrund unterstützt und über diesen bei Bedarf auch aktiv ins Projektgeschehen eingreifen kann. Josef Peter Heger, Dr. Holger Hoheisel und Prof. Dr. Peter Hohmann stellen die Rolle und die Einsatzmöglichkeiten eines Schattenprojektmanagers vor.

Coach und Fachexperte in einer Person Der Schattenprojektmanager – sinnvolle Unterstützung für unerfahrene Projektleiter

Projekte scheitern häufig an der Unerfahrenheit des Projektleiters, obwohl die fachliche Aufgabenstellung für ihn durchaus lösbar gewesen wäre. In solchen Fällen kann der Einsatz eines sog. "Schattenprojektmanagers" hilfreich sein. Dabei handelt es sich um einen externen Mitarbeiter, der sowohl fachliche als auch Projektmanagement-Kenntnisse mitbringt, den Projektleiter im Hintergrund unterstützt und über diesen bei Bedarf auch aktiv ins Projektgeschehen eingreifen kann. Josef Peter Heger, Dr. Holger Hoheisel und Prof. Dr. Peter Hohmann stellen die Rolle und die Einsatzmöglichkeiten eines Schattenprojektmanagers vor.

Es gibt viele Gründe dafür, warum Projekte zu spät, zu teuer oder schlimmstenfalls gar nicht abgeschlossen werden: Komplexität, Fehlentscheidungen, menschliche Schwächen, unerfahrene Projektleiter, personelle Fehlbesetzungen, unzureichende Ressourcen, Parallelität von Tätigkeiten oder mangelnder Überblick. Als gescheitert gelten Projekte, die abgebrochen wurden, die ihre Ziele nicht erreichen konnten bzw. mit deutlichen Zeit- und Budgetabweichungen zu Ende geführt werden mussten. In der IT ist die Quote von nicht erfolgreich abgeschlossenen Projekten nach wie vor hoch. Ein allgemeingültiges Erfolgsrezept bzw. Konzept zur Verhinderung von Projektmisserfolgen gibt es nicht, da die Ursachen für gescheiterte Projekte vielfältig sind.

Oft entstehen die Probleme bereits bei der Begründung der Projekte. Denn häufig werden Projekte dann aufgesetzt, wenn sich eine Problemstellung nicht mehr im Rahmen einer operativen Aufgabe lösen lässt oder ein Missstand dauerhaft angeprangert wird. Die Geschäftsverantwortlichen ernennen einen IT-Mitarbeiter zum Projektleiter, weil er sich in der Vergangenheit um das betroffene Thema gekümmert oder den Missstand immer wieder zur Diskussion gestellt hat. Dieser Mitarbeiter ist jedoch fachlich geprägt und hat häufig keine oder nur geringe Erfahrungen als Projektleiter. Die Aufgaben im Projekt umfassen aber nicht nur die fachliche Ebene, sondern auch typische Projektmanagementaufgaben wie

  • Erarbeitung eines Projektplans,
  • Definition und Abgrenzung der Projekte,
  • Planung und Verwaltung der Budgets,
  • Planung und Steuerung der Ressourcen,
  • Dokumentation der Projekte,
  • Personalführung,
  • Fachliche und personelle Einschätzung der Projekte oder
  • Berichterstattung an die Auftraggeber und Interessengruppen.

Häufig steht allerdings vor allem die fachliche Aufgabe im Fokus eines solch unerfahrenen Projektleiters. Als Verstärkung werden daher vor allem externe Fachexperten und keine erfahrenen Projektmanager ins Projekt geholt. Die Geschäftsführung sieht das Projektmanagement als eine zu lösende Organisationsaufgabe an. Eine externe Unterstützung des Projektmanagements wird als unnötig eingestuft oder sogar als Schwäche des Projektleiters interpretiert.

Viele Probleme in Projekten entstehen jedoch gerade durch ein fehlendes professionelles Management und eine schwache Projektführung. Dies zeigt sich besonders dann, wenn im Projektverlauf Krisen eintreten und das Krisenmanagement unzureichend ist. Die Folge sind unzufriedene Projektmitarbeiter oder Konflikte mit Auftraggebern und Führungskräften, was letztendlich auch die Ursache für das Scheitern des Projekts sein kann. Die lösbare fachliche Aufgabenstellung wird somit durch das schlechte Management gefährdet und es ergeben sich managementbedingte Projektrisiken über die gesamte Laufzeit des Projekts.

Ein Schattenprojektmanager kann helfen

Welche Möglichkeit gibt es, das aufgezeigte Problem zu bewältigen? Die Lösung kann ein sogenannter "Schattenprojektmanager" (kurz: SPM) sein. Dabei handelt es sich um einen erfahrenen Projektmanager, der im Hintergrund, also nicht als offiziell benannter Projektleiter, agiert. Ziel des SPM ist es, den Projektleiter bei der Erfüllung seiner neuen Aufgaben im Projekt zu unterstützen und den Projektverlauf positiv zu beeinflussen.

Der SPM ist in der Regel ein unternehmensexterner Mitarbeiter, der sowohl Fachexperte im Projektthema ist als auch über Erfahrung im Projektmanagement verfügt. Seine Rolle geht dabei über diejenige eines Coachs hinaus, denn der SPM coacht den Projektleiter nicht nur in Fragen rund ums Projektmanagement, sondern er führt den Projektleiter im Hintergrund und greift indirekt über diesen auch in die Projektsteuerung ein.

Durch seine fachliche Expertise tritt der Schattenprojektmanager im Projektteam und nach außen als externer Fachexperte und nicht als Verantwortlicher auf. Durch diese Funktion lässt sich ein SPM einfacher in ein Projektteam integrieren. Zudem ist es oft leichter, Budget für einen externen Fachberater zu erhalten als für einen reinen Coach.

Folglich kann der Schattenprojektmanager projektunerfahrene Mitarbeiter bei der Projektleitung unterstützen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit der Projekte zu erhöhen. Außerdem schafft die Begleitung des Projektleiters durch einen SPM eine gute Basis für Folgeprojekte des PLs. Dieser Beitrag beschreibt die fachlichen sowie persönlichen Eigenschaften, die ein Schattenprojektmanager mitbringen sollte und zeigt, unter welchen Umständen sich der Einsatz eines Schattenprojektmanagers lohnt.

Fallbeispiel für den Einsatz eines Schattenprojektmanagers

Das nachfolgende Praxisbeispiel soll die zuvor angesprochene Problematik verdeutlichen. Das Unternehmen "VersicherMich" ist ein global agierendes Versicherungsunternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern an über 70 Standorten weltweit. Die jeweiligen lokalen IT-Abteilungen betreuen die im Unternehmen eingesetzte Standardsoftware wie Office-Pakete, Entwicklungssysteme, Mailsysteme usw. Damit sind im Konzern die Aufgaben und Verantwortlichkeiten zum LifeCycle Management dieser IT-Produkte dezentral verteilt. Darüber hinaus erfolgt die Beschaffung der erforderlichen Lizenzen über lokale Beschaffungsstellen.

Dadurch entstanden im Laufe der Zeit einige Probleme, wie z.B. unterschiedliche Versionsstände an den verschiedenen Standorten, unzureichende Transparenz über die Lizenzen oder abweichende Installationsroutinen. Folglich entschied das Management, das IT-Produktmanagement global zu verankern und damit Produktmanager zu benennen, die einzelne Standardsoftwareprodukte global betreuen und gleichzeitig die Verantwortung für die Software License…

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (2)

Petra
Berleb

Sehr guter Artikel. Das Problem ist nur, das meist diejenigen, die solch eine Schattenprojektmanager bräuchten, es am wenigsten sehen bzw. von der Geschäftsleitung bewilligt bekommen.

 

Christoph
Stötzel

Für mich persönlich ein sehr interessanter Artikel. Habe mich kürzlich in einem lfd. Projekt als Schattenprojetleiter bezeichnet (bin bei uns ein interner Projekt- & Prozessberater). Viele Aspekte aus dem Artikel passen sehr gut zur aktuellen Situation im Projekt. Der für mich maßgebliche Erfolge dieser SPM-Rolle hängt von folgenden Faktoren ab: - Akzeptanz durch die Projektleiterin + Akzeptanz der Projektleiterin durch mich. - Erkennbarer Mehrwert für das Projekt (u.a. für die Linienführungskraft der Projektleiterin als auch auch meiner Führungskraft)