Praxisbeispiel weltweites SAP-Roll-Out

Earned Value Management sorgt für Transparenz und hält Großprojekt auf Kurs

Earned Value Management (EVM) erscheint vielen Projektverantwortlichen als "zu aufwendig und zu kompliziert". Zu Unrecht, meinen Michael Gille und Dr.-Ing. Frank Kocsis. Anhand eines konkreten Beispiels beschreiben sie, wie durch den Einsatz von EVM die Überwachung und Steuerung eines weltweiten SAP-Roll-Outs bei einem Großkonzern signifikant verbessert wurde. Insbesondere seine Prognosefunktionen trugen dazu bei, dass das Programm zur Zufriedenheit des Auftraggebers erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Die Autoren gehen besonders auf die mit EVM erzielten Nutzeffekte ein und geben Empfehlungen für seinen Einsatz. Ergänzend stellen sie einen einfachen Ansatz zum EVM vor und erläutern im Anhang die Grundlagen von EVM soweit sie zum Verständnis dieses Beitrags erforderlich sind.

Obwohl der Einsatz von Earned Value Management (oft auch Earned Value Analyse (EVA) genannt) im Projektmanagement über 50 Jahre alt ist (PMI, 2011), wird dieses Managementsystem zur Projektüberwachung und -steuerung in Europa nur selten verwendet, da es vielen Projektverantwortlichen als "zu aufwendig und zu kompliziert" erscheint. Wenn jedoch bei einem IT-Großprojekt bzw. IT-Programm die Kosten beständig steigen, ohne dass ein adäquater Projektfortschritt erkennbar ist, "entdecken" unserer Erfahrung nach Projekt-, Programm- und Portfoliomanager das EVM immer wieder neu als leistungsfähige Controlling-Methode. Anhand eines konkreten Beispiels aus unserer Beratungspraxis beschreiben wir unsere Erfahrungen, wie durch den Einsatz von EVM die Überwachung und Steuerung eines weltweiten SAP-Rollouts bei einem Großkonzern signifikant verbessert wurde, so dass es zur Zufriedenheit des Auftraggebers erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Dabei gehen wir besonders auf die mit EVM erzielten Nutzeffekte ein und geben Empfehlungen für seinen Einsatz. Ergänzend stellen wir einen einfachen Ansatz zum EVM vor und erläutern im Anhang die Grundlagen von EVM soweit sie zum Verständnis dieses Beitrags erforderlich sind.

Der konkrete Fall: Programm zur konzernweiten SAP-Konsolidierung

Ein deutsches Großunternehmen mit weltweit über hundert Standorten setzte ein Programm auf zur Konsolidierung der unterschiedlichen lokalen SAP-Systeme mit dem Ziel, die SAP-Installationen aller Standorte zu vereinheitlichen und an ein gemeinsames, zentrales SAP-System anzubinden. Aufgrund der hohen Anzahl und Vielfältigkeit der bestehenden SAP-Systeme war das Programm fachlich sehr anspruchsvoll. Das Programm umfasste 14 Roll-Out-Projekte, mit denen die SAP-Installationen von insgesamt rund 120 Standorten konsolidiert und an die Zentrale angebunden werden sollten. Als Laufzeit waren zwei Jahre geplant, das Budget bewegte sich im zweistelligen Millionenbereich. Jedes Roll-Out-Projekt bestimmte eine Programmphase, wobei sich diese teilweise überlappten. Für das Programm waren ein Programmleiter aus dem Fachbereich und ein Programmleiter aus der IT-Abteilung verantwortlich. Jedes Roll-Out-Projekt hatte seinen eigenen Projektleiter. Insgesamt umfasste das Kernteam des gesamten Programms ca. 30 Personen und ca. 40 ausführende Teammitglieder, abhängig vom Umfang der jeweils aktuellen Programmphase.

Das Programm wurde zunächst in traditioneller Weise mit zu Beginn festgelegtem Plan und fixiertem Budget aufgesetzt. Die Programmleitung überwachte anfangs nur das geplante und das verbrauchte Budget mit dem üblichen Plan-Ist-Vergleich. Zudem wurde unabhängig von den Kosten erfasst, ob die Roll-Outs termintreu durchgeführt wurden. Ein weitergehendes Controlling, das z.B. erbrachte Leistung mit den Ist-Kosten verglich, fand zunächst nicht statt.

Änderungen führen zum Kontrollverlust

Während des Programms kam es aber beständig zu vielen, meist kleineren aber auch größeren Änderungen. So wurden z.B. weitere Standorte hinzugenommen und Roll-Outs zeitlich verschoben. Zwar wurden diese Änderungen genehmigt, aber die sich daraus ergebenden Konsequenzen hinsichtlich Kosten und Zeit wurden nicht in den Projektplan übernommen. In Folge wurde in einigen Monaten das ursprünglich definierte Budget deutlich überzogen, die Programmleitung konnte aber aus dem Plan-Ist-Vergleich nicht erkennen, was die Ursache dafür war.

Die Programmleitung geriet dadurch aus zwei Gründen in eine missliche Situation: Einerseits war sie nicht mehr in der Lage, das Programm und die Projekte präzise zu steuern und andererseits konnte sie gegenüber dem Topmanagement ihren Berichtspflichten nicht ausreichend nachkommen. Aus den vorhandenen Controlling-Daten konnte sie keine Antworten auf die entscheidenden Fragen erhalten:

  • Warum kam es zu unvorhergesehenen Kostenabweichungen?
  • Wurden zusätzliche Leistungen erbracht, die
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