Viele Project Management Offices (PMOs) sind fachlich hervorragend aufgestellt. Doch sie wundern sich, warum sie im Projektalltag so wenig bewegen. Oft liegt das nicht an methodischen Mängeln, sondern daran, wie Regeln, Entscheidungen und Unterstützung im Alltag vermittelt und wahrgenommen werden.

Genau hier kommt der Begriff Haltung ins Spiel. Aber was ist mit "Haltung" im PMO genau gemeint? Und wie lässt sich eine geeignete Haltung im Alltag leben – in der Zusammenarbeit mit Projektleitungen, im Umgang mit Widerstand oder bei Priorisierungsfragen?

In diesem Artikel möchte ich Orientierung geben – für PMO-Leitungen, PMO-Mitarbeitende und Projektleitungen. Anhand von Beispielen, Reflexionsfragen und Übungen zeige ich, wie Vertrauen aufgebaut, Zusammenarbeit erleichtert und Wirkung erzielt werden kann, ohne neue Methoden oder Vorgehensmodelle einzuführen.

Was bedeutet Haltung im PMO?

Wer ein PMO leitet, startet in der Regel mit einem klaren Ziel: Strukturen schaffen, Prozesse definieren und Transparenz herstellen. Das ist in der Komplexität des Projektgeschäfts zunächst ein beruhigender Anker. Doch mit der Zeit zeigt sich: Strukturen allein genügen nicht. Entscheidend ist weniger die Durchsetzung von Regeln als die Haltung, mit der ein PMO Menschen begegnet.

Haltung entsteht im Umgang mit Unsicherheiten

Haltung wirkt zwischen Menschen und stiftet Vertrauen. Sie ist das Fundament, auf dem Kompetenzen und Methoden überhaupt erst wirksam werden können. Wo Haltung fehlt, werden Methoden und Regeln zur Last; wo Haltung vorhanden ist, werden sie zur Unterstützung.

Jeder Mensch bringt eigene Überzeugungen mit, die Verhalten prägen. Eine Haltung hat man immer – ob bewusst oder unbewusst. Manche Haltungen wirken offen und neugierig, andere eher kontrollierend oder zurückhaltend.

Haltung ist die innere Ausrichtung eines Menschen – geprägt durch Erfahrungen, Werte und Annahmen. Sie ist nichts Starres, sondern zeigt sich darin, wie wir anderen begegnen und mit Unsicherheiten umgehen.

Beispiel: Fehlende Risikoanalyse in der Projektplanung

Ein Projekt befindet sich in der Planungsphase. Für die Freigabe erwartet das PMO u.a. eine Risikoanalyse. In den eingereichten Unterlagen fehlt dieses Dokument. Ein PMO, das primär als Kontrolleinheit agiert, würde an dieser Stelle formal reagieren: Die Unterlagen gelten als unvollständig, das Projekt wird zurück an die Projektleitung gegeben, die Freigabe verschoben. Damit wird der Prozess korrekt eingehalten – die Wirkung bleibt jedoch gering.

Will ein PMO verstehen, geht es anders vor: Es fragt nach dem Grund. Im Gespräch zeigt sich: Zwei Monate zuvor gab es bereits einen internen Termin, in dem erste Risiken identifiziert, Maßnahmen skizziert und Verantwortlichkeiten benannt wurden. Die Inhalte existieren, sie wurden nur nicht in der erwarteten Form aufbereitet. Statt das Projekt zu stoppen, wird nun gemeinsam ein nächster Schritt vereinbart. Die Projektfreigabe wird erteilt, gleichzeitig wird festgelegt, dass zum nächsten Lenkungskreis eine strukturierte Risikoübersicht vorliegt und die wesentlichen Risiken mit Maßnahmen und Verantwortlichkeiten vorgestellt werden. So bleibt die Steuerung erhalten, ohne den Prozess unnötig zu blockieren.