Kleine Projekte

Teil 5:
Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten
Kleine Projekte werden häufig von Einzelunternehmen oder kleineren Firmen durchgeführt. Ein Büro als Kommunikationszentrale und ein Sekretariat für die Unterstützung bei der Projektarbeit sind nicht vorhanden. Das Projektteam setzt sich aus eigenen und externen Mitarbeitern zusammen, die oft räumlich voneinander getrennt arbeiten. Diese verteilte Struktur darf die Projektdurchführung jedoch nicht behindern. Olaf Clausen stellt Ihnen Ideen und Konzepte für eine erfolgreiche Durchführung von kleinen Projekten verteilt über mehrere Orte vor.

 

Kleine Projekte

Teil 5:
Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten
Kleine Projekte werden häufig von Einzelunternehmen oder kleineren Firmen durchgeführt. Ein Büro als Kommunikationszentrale und ein Sekretariat für die Unterstützung bei der Projektarbeit sind nicht vorhanden. Das Projektteam setzt sich aus eigenen und externen Mitarbeitern zusammen, die oft räumlich voneinander getrennt arbeiten. Diese verteilte Struktur darf die Projektdurchführung jedoch nicht behindern. Olaf Clausen stellt Ihnen Ideen und Konzepte für eine erfolgreiche Durchführung von kleinen Projekten verteilt über mehrere Orte vor.

 

Kleine Projekte werden häufig von Einzelunternehmen oder kleineren Firmen durchgeführt. Ein Büro als Kommunikationszentrale und ein Sekretariat für die Unterstützung bei der Projektarbeit sind nicht vorhanden. Das Projektteam setzt sich aus eigenen und externen Mitarbeitern zusammen, die oft räumlich voneinander getrennt arbeiten. Diese verteilte Struktur darf die Projektdurchführung jedoch nicht behindern. Der Artikel stellt Ihnen Ideen und Konzepte für eine erfolgreiche Durchführung von kleinen Projekten verteilt über mehrere Orte vor.

Spezifische Probleme bei verteilten Projekten

Bei kleinen Projekten ist der zeitliche (wie auch der finanzielle) Spielraum für das Management des Projekts und die Verwaltungsaufgaben meist gering. Vorbereitende Besprechungen zum Projektbeginn finden nicht in gewohnter Weise statt.

Im Vergleich zu herkömmlichen Strukturen gibt es in verteilten Projekten weniger Möglichkeiten, die einzelnen Mitarbeiter zu kontrollieren und zu steuern - vor allem wegen deren räumlicher und zeitlicher Flexibilität. Das Vertrauen der Mitarbeiter untereinander ist daher besonders wichtig.

Das hat Auswirkungen auf:

  • die Überwachung des Projektfortschritts und der Arbeitsergebnisse (interne Faktoren)
  • das Auftreten gegenüber dem Kunden (externe Faktoren).

Diese kritischen Bereiche werden im Folgenden detaillierter dargestellt.

Projektfortschritt und Arbeitsergebnisse

Bedingt durch den begrenzten Spielraum ist es bei kleinen Projekten kritisch, wenn der Projektfortschritt von der ursprünglichen Planung abweicht. Eine Verzögerung um einen Tag bedeutet z.B. für ein auf zehn Tage angelegtes Projekt eine Abweichung von 10%! Durch die räumliche Trennung sind die Wege zwischen den Mitarbeitern länger. Der Blick über die Schulter des Entwicklers, ob das gewünschte Layout des Programms stimmt, oder die kurze Frage an den Kollegen, "wie würdest Du das machen?", sind nicht möglich. Die Gefahr von Abstimmungsfehlern nimmt zu, vor allem durch die begrenzte Projektdokumentation und die auf Telefon und E-Mail beschränkten Kommunikationsmöglichkeiten.

Nicht jeder Mitarbeiter kann auf die Projektablage zugreifen; sie ist meist auf mehrere Mitarbeiter bzw. Orte verteilt. Bei Nachfragen zu Projektdokumenten und Arbeitsergebnissen muss bekannt sein, wo sich der Mitarbeiter aufhält, wie er erreicht werden kann oder wie sich die "2 MByte Handbuch-Datei" schnell austauschen lässt.

Auch die Arbeitszeiten der Mitarbeiter lassen sich nur eingeschränkt überwachen. In der Praxis spielt das aber keine Rolle, da die Zeiten sich generell in den Arbeitsergebnissen widerspiegeln.

Auftreten gegenüber dem Kunden

Auch verteilte Projekte erfordern ein einheitliches und professionelles Auftreten gegenüber dem Kunden. Das beginnt bei der Verwendung einheitlicher Dokumentvorlagen oder eindeutig nummerierter Projektdokumente und geht weiter bis zur guten Erreichbarkeit mittels Telefon, Fax und E-Mail. Ein Kunde, der drei verschiedene Telefonnummern wählen muss, um einen Projektbetreuer zu erreichen, wird sich nicht gut betreut fühlen. Insbesondere wenn extern zugekaufte Einzelunternehmen mit einbezogen werden, weiß der Kunde häufig nicht, mit welcher Firma er das Projekt eigentlich durchführt. Er zweifelt dann, dass seine Qualitätsstandards eingehalten werden.

Einige der angeführten Probleme treten sicher auch bei Großprojekten und zentralem Bürostandort ein. Dafür sind aber Gründe verantwortlich, die nicht mit der verteilten Struktur des Projekts zusammenhängen.

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Teil 1:
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Die klassischen Methoden und Verfahren des Projektmanagements sind häufig nur bei größeren Projekten sinnvoll, kleine Projekte bereiten dagegen oft Probleme. Dieser Artikel widmet sich deshalb speziell den kleineren Projekten und ihrer Planung.

Teil 2:
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Teil 3:
Unerwartete Ereignisse
Die Projektgröße alleine entscheidet nicht, ob unerwartete Ereignisse während der Projektdurchführung auftreten. Auch kleinere Projekte können beispielsweise unter Termintreue leiden.
Teil 4:
Projektanalyse mit Kennzahlen
Das Projekt ist abgeschlossen, die Software läuft beim Kunden. Aber war das Projekt erfolgreich? In diesem Artikel über kleine Projekte stellt Ihnen Olaf Clausen einen Vorschlag zur Erfolgsmessung von Projekten vor.
Teil 6:
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Viele Selbständige tun sich schwer damit, ihr Geschäft alleine zu lassen und entspannt Urlaub zu machen. Die Folge davon sind oft seelische, geistige und körperliche Erschöpfung bis hin zum Burnout.

Alle Kommentare (1)

Gerald
Quapil
Dr.

Die Hinweise auf eine pragmantische Vorgehensweise mit EDV-Tools sind hilfreich. Meine Erfahrung ist, dass bei Teams an verschiedenen Standorten gemeinsame Arbeitstreffen und Meilensteine zwingend notwendig sind. Ob man Arbeitsergebnisse in der Kaffeepause austauschen muss ? Die Pause hat ihren Sinn (siehe auch Pomodoro-Arbeitstechnik !).