Lean Sigma im Praxiseinsatz: Schnelles Recruiting mit schlanken Prozessen

Prozesse zu verschlanken und qualitativ zu verbessern – das ist das Ziel von Lean Sigma. Die Methode leitet sich aus Lean Management und Six Sigma ab und vereint wesentliche Aspekte beider Ansätze. Kay Schulz stellt Ursprünge und Ziele von Lean Sigma kurz vor und beschreibt anschließend ausführlich, wie Lean Sigma in einem Großunternehmen eingesetzt wurde, um den Recruiting-Prozess zu verkürzen.

Lean Sigma im Praxiseinsatz: Schnelles Recruiting mit schlanken Prozessen

Prozesse zu verschlanken und qualitativ zu verbessern – das ist das Ziel von Lean Sigma. Die Methode leitet sich aus Lean Management und Six Sigma ab und vereint wesentliche Aspekte beider Ansätze. Kay Schulz stellt Ursprünge und Ziele von Lean Sigma kurz vor und beschreibt anschließend ausführlich, wie Lean Sigma in einem Großunternehmen eingesetzt wurde, um den Recruiting-Prozess zu verkürzen.

"Wer aufhört, besser werden zu wollen, hört auf, gut zu sein." Dieses Zitat von Marie von Ebner-Eschenbach ist noch immer aktuell. Unternehmen, die sich nicht kontinuierlich verbessern, bleiben hinter ihren Wettbewerbern zurück und werden vom Markt verdrängt. Eine Methode, um die unternehmenseigenen Prozesse zu verbessern, ist Lean Sigma. Im Folgenden wird anhand eines Beispielprojekts aus dem Bereich Human Ressources aufgezeigt, wie sich mit Lean Sigma Prozesse beschleunigen und verbessern lassen. Vorab erfolgt eine kurze Vorstellung von Lean Sigma, seinen Ursprüngen und seinem Nutzen.

Lean Sigma - Was ist das?

Lean Sigma ist eine Kombination aus den Methoden Lean Management und Six Sigma. Es zielt darauf ab, Prozesse zu beschleunigten (Lean) und qualitativ zu verbessern (Six Sigma). Um Anspruch und Ziel von Lean Sigma zu erklären, ist ein Blick auf die zwei Ursprungsmethoden sinnvoll (siehe hierzu auch "Lean Management und Six Sigma" von M. H. Dahm und C. Haindl, Erich Schmidt Verlag 2009).

Lean Management

Lean Management leitet sich vom Toyota Produktionssystem (TPS) ab. Das TPS wurde Ende der 1940er und Anfang der 1950er Jahre in Japan entwickelt und war darauf ausgerichtet, Verschwendung in allen Prozessen gering zu halten. Beispielsweise konnte jeder Fließbandarbeiter das Band stoppen, wenn er den Eindruck hatte, dass die notwendige Qualität des Fahrzeugs nicht gewährleistet war. In Europa war ein solches Vorgehen damals undenkbar.

In den 1980er Jahren stellte das Massachusetts Institute of Technology (MIT) bei seinen Studien über die internationale Automobilindustrie fest, dass die japanischen Hersteller den USA und Europa überlegen waren. Auf Basis der Untersuchung des MIT wurde das Lean Management entwickelt, hierbei flossen einige Ansätze des TPS ein. Im Wesentlichen geht es beim Lean Management darum, die Prozesse mit möglichst wenigen Ressourcen und ohne Verschwendung (d.h. Wartezeiten, Prozessschritte ohne Mehrwert für den Kunden, ungenutztes Wissen oder Know-how, usw.) durchzuführen; dieser Ansatz umfasst auch das Streben nach beständiger Verbesserung.

Six Sigma

Seine Ursprünge hat Six Sigma in den 1980er Jahren bei Motorola, weiterentwickelt wurde es in den 1990er Jahren bei General Electric. Im Wesentlichen liegen Six Sigma zwei Erkenntnisse zugrunde: Zum einen, dass ein Qualitätsmanagement nur dann wirkt, wenn es nicht Fehler während der Produktion behebt, sondern Fehler von vorneherein vermeidet. Zum anderen, dass eine Prozessqualität von 99% oft nicht ausreicht. Setzt sich ein Produkt aus mehreren Teilen zusammen und muss es mehrere Montageschritte durchlaufen, entsteht trotz 99% Prozessqualität ein zu hoher Ausschuss.

Six Sigma verlangt deshalb eine Qualität von 99,99966%. Es dürfen also nicht mehr als 3,4 Fehler in 1 Millionen Möglichkeiten vorkommen. Vereinfacht gesagt: Wenn ein Unternehmen 1 Millionen Modems herstellt, von denen nur 3,4 defekt sind, dann hat es die Qualität Six Sigma erreicht. Six Sigma ist somit ein statistischer Wert, der besagt, wie groß die Standardabweichung (σ = Sigma) vom Mittelwert sein darf. Der Mittelwert ist der Wert, der aus Sicht des Kunden perfekt ist. Wurde dieser Wert erzielt, sieht der Kunde seine Wünsche als "erfüllt" an. Dieser Wert wird auch als Critical to Quality (CTQ) bezeichnet. Dabei wird von einer Normalverteilung ausgegangen. Ein Unternehmen muss also in jedem Prozess dafür sorgen, dass die Abweichungen vom Mittelwert nicht zu groß werden.

Lean Sigma

Lean Management und Six Sigma wurden zu Lean Sigma kombiniert, da die Vorgehensweisen ähnlich und oft miteinander verbunden sind. Wenn Sie beispielsweise eine Pizza mit Schinken bestellen und es wird stattdessen Salami geliefert, dann ist Six Sigma nicht erfüllt, weil die Lieferung fehlerhaft ist (Ausschuss). Sagt der Pizzabäcker zu, die Pizza in 20 Minuten zu liefern, liefert sie aber bereits nach fünf Minuten oder erst nach einer Stunde, dann ist die Lean-Anforderung nicht erfüllt, da für den vorzeitigen Empfang der Pizza eine bereits begonnene Tätigkeit (z.B. Telefonat oder Dusche) unterbrochen werden musste bzw. Wartezeiten entstanden sind.

Lean-Sigma-Projekte werden durchgeführt, um Prozesse zu beschleunigen und ihre Qualität zu verbessern. Dabei werden Fehler gesucht und behoben und die Prozesse kundengerecht optimiert. Ziel ist es, dem Kunden das zu liefern, was er erwartet, in der Qualität, die er erwartet, und in dem Zeitrahmen, den er erwartet - und das möglichst effizient.

Die Projektmanagement-Methode, die bei einem Lean-Sigma-Projekt verwendet wird, ist DMAIC:

Define Das Problem definieren, das Team zusammenstellen, einen ersten Entwurf für einen Business Case erstellen und festlegen, was Teil des Projekts ist und was nicht (in-scope bzw. out-of-scope). Außerdem werden die folgenden vier Phasen geplant (Entwurf). In Unternehmen, in denen der "Positivismus" herrscht, wird das Problem als Chance oder Potenzial kommuniziert. Man sagt also nicht: "Die Kunden warten sechs Monate auf ihr bestelltes Produkt; das ist zu lange, deshalb stornieren viele die Bestellung und gehen zu anderen Anbietern." Stattdessen heißt es: "Indem wir die Produktauslieferungszeiten um zwei Wochen verkürzen, ist es möglich, Kunden zu halten und neue zu gewinnen." Beispiel: Sie haben Schmerzen. Zuerst klären Sie für sich, was Ihnen wo und wie wehtut. Dann entscheiden Sie, ob Sie einen Arzt aufsuchen und zu welchem Sie gehen.
Measure Informationen und Daten über den bestehenden Prozess erheben. Je nach Problem kann es sich bei den Daten zum Beispiel um die Durchlaufzeiten eines Transistors, die Krankheitszeiten von Mitarbeitern oder andere prozessrelevante Fakten handeln. Diese Operational Definition ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Projekt. Ist die Operational Definition gut, findet man…

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