Lernt aus jedem Projekt: Mit unseren vier Praxistipps etabliert ihr einen effektiven Lessons-Learned-Prozess in allen Projektphasen und fördert eine lernende Unternehmenskultur. So steigert ihr den Erfolg eurer Projekte nachhaltig!
Lernt aus jedem Projekt: Mit unseren vier Praxistipps etabliert ihr einen effektiven Lessons-Learned-Prozess in allen Projektphasen und fördert eine lernende Unternehmenskultur. So steigert ihr den Erfolg eurer Projekte nachhaltig!
Aus Erfahrungen zu lernen, klingt nach einem Selbstläufer im Projektmanagement. Leider fristen Lessons-Learned-Meetings in der Praxis oft genug ein Schattendasein als letztes Mittel der Wahl für verfahrene oder gescheiterte Projekte. Die vier Praxistipps in diesem Beitrag zeigen, wie der Einsatz von Lessons Learned (LL) in allen Projektlagen und -phasen optimal gelingt und warum er sich in jedem Fall lohnt.
Nach wie vor werden Lessons-Learned-Meetings zu oft als Bedrohung und Fingerpointing-Veranstaltung wahrgenommen − mit fragwürdigem Ergebnis. Finden derartige Meetings nur statt, wenn sich Projekte bereits in Schieflagen befinden, ist es kein Wunder, dass diese Sitzungen i.d.R. kaum über ein "Lessons Identified" – also eine reine Fehlerdokumentation – hinauskommen, in ineffizienten Rechtfertigungsszenarien münden und schließlich versanden.
Verschiebt man aber den Fokus auf Lösungsorientierung und das Nachhalten von Verbesserungsmaßnahmen über die gesamte Projektlaufzeit, so bergen Lessons Learned sehr viel Potenzial − nicht nur für das Projektgeschäft, sondern für alle Unternehmensbereiche. Wenn der Prozess des LL fester Teil der Unternehmenskultur wird, enden häufig auch die Szenarien unproduktiver Schuldzuweisungen und der Weg öffnet sich hin zu einem modernen, robusten und resilienten Arbeitsumfeld.
Doch welche Faktoren beeinflussen die Unternehmenskultur positiv auf dem Weg zu einer lernenden Organisation? Mit folgenden LL-Praxistipps könnt ihr die Fehlerkultur in euren Projekten und eurer Organisation verbessern, vermeidet blinden Aktionismus im Fehlermanagement und gelangt zum nachhaltigen Steuern von Verbesserungsprozessen.
Bevor ihr das Format Lessons Learned als festen Bestandteil der Projekte in eurem Unternehmen integriert, solltet ihr selbst ein klares Bild davon haben, wie ideale LL für euch aussehen. Die folgenden Punkte haben sich für mich als Eckpfeiler für gute LL herausgestellt:
Es ist wichtig, den Prozess für die Lessons Learned im Unternehmen einmal gründlich zu durchdenken und zu definieren: Über welche Kanäle, Kommunikationswege und Instanzen sollen Best Practices und Learnings koordiniert werden? Aus meiner Erfahrung heraus hat sich die Steuerung über eine LL-Koordinationsstelle bewährt. Es lohnt sich, LL-Meetings von einer zentralen und vor allem neutralen Stelle verantworten zu lassen. Der Grund: Stellen wir vergangene Handlungsweisen in Frage und sprechen offen über gemachte Fehler, kann dies stets auch Konfliktpotenzial bergen. Schnell kann sich ein Teammitglied ungerecht behandelt fühlen. Eine unabhängige Moderation ermöglicht eine ergebnisoffene und sachliche Diskussion, die im besten Fall alle Teilnehmenden motiviert, sich mit einzubringen. Auf diese Weise erhöhen sich die Chancen, wertvolle Erkenntnisse (z.B. Best Practices oder Verbesserungspotenzial) aus Vorangegangenem zu gewinnen und in kommende Maßnahmen mit einfließen zu lassen. Je nach Unternehmensgröße kann diese Funktion einer eigens dafür geschaffenen Abteilung zukommen, die grundsätzlich mit Wissensmanagement und Kommunikation beauftragt ist. Die LL-Koordination kann auch zentral über das PMO erfolgen oder aber ihr benennt dafür eigens einen oder eine Lessons-Learned-Koordinator:in.
Im Idealfall begleitet euch diese LL-Schnittstelle in Projekten bereits ab dem Kick-off, um sicherzustellen, dass das Rad nicht noch einmal neu erfunden wird. Auch in der Umsetzungsphase sowie zum Projektabschluss ist die LL-Koordinationsstelle der zentrale Ansprechpartner, um LL-Meetings zu initiieren und die gesammelten Erkenntnisse gemeinsam mit dem Team zu analysieren. Diese Instanz stellt zudem sicher, dass das hier gesammelte und für künftige Projekte relevante Wissen an zentral zugänglicher und bekannter Stelle dokumentiert wird und sorgt dafür, dass es auch in künftigen Projekten abgerufen wird (z.B. über angepasste Projekt-Templates etc.).
Ein wichtiger Tipp ist hierbei auch, eure bestehenden Lessons-Learned-Prozesse regelmäßig zu reviewen.
Legt fest, wer das Lessons-Learned-Meeting moderiert! Die Moderation sollte ebenfalls eine neutrale Instanz, im Idealfall der oder die LL-Koordinator:in, übernehmen. Nur wenn sie nicht direkt in das Projektgeschehen involviert ist, ist die Moderation in der Lage, schwierige Situationen von Beginn an so sachlich wie möglich zu adressieren, um das Konfliktpotenzial möglichst gering zu halten.
Allen Beteiligten am Lessons-Learned-Meeting sollte bewusst sein, dass der Fokus auf dem Lernen für die Zukunft und nicht etwa auf Schuldzuweisungen für vergangenes Verhalten liegt. Hilfreiche Fragen, um diesen Fokus stets aufrechtzuerhalten, sind z.B.:
Leicht fällt der Blick in einem Lessons-Learned-Meeting nur auf das, was alles schiefgelaufen ist. So entsteht schnell eine allzu kritische Gesprächsatmosphäre. Vergangene Fehler zu adressieren ist wichtig, nehmt euch aber unbedingt auch die Zeit, Erfolge zu würdigen! Was lief besonders gut und kann als Best-Practice-Ansatz in andere Projekte und Prozesse mit einfließen? Legt hierbei am besten auch gleich fest, wie und durch wen ihr eure Erfolge kommuniziert und ob diese ggf. sogar honoriert werden, etwa über ein Incentive-System mit Prämien.
Für einen erfolgreichen LL-Prozess ist das Mindset entscheidend. Es ist sehr wichtig, die Idee des LL umfassender zu begreifen als nur im Sinne eines Verbesserungsmanagements: Sie zielt darauf ab, im gesamten Unternehmen beständig aus Erkenntnissen zu lernen. Alle Mitarbeitenden sollten dieses Mindset verinnerlichen und mittragen. Gerade deshalb sollten auch positive Aspekte eine wichtige Rolle spielen: Von Best Practices können alle im Unternehmen im besten Sinne einer lernenden Organisation profitieren.
Erst durch das Festhalten eurer Erkenntnisse und Maßnahmen − am besten durch die zentrale LL-Koordinationsstelle − ist sichergestellt, dass Wissen nicht verloren geht, sondern dem Unternehmen langfristig zugutekommt. Nur, wenn das in eurem LL-Prozess erarbeitete Wissen auch allen relevanten Personen schnell und einfach zugänglich ist und aktiv angewendet wird, hat das LL auch sein Ziel erreicht. Für die Aufnahme relevanter Aspekte findet ihr beim Download dieses Artikels auch ein Lessons-Learned-Template als Excel-Vorlage zur Erfassung von LL mit passender Strukturierung und inklusive Dokumentationsbeispiel.
Über Fehler zu sprechen setzt ein großes Maß an Grundvertrauen ineinander voraus. Nur wer die Möglichkeit hat, angstfrei und offen über Fehler und Risiken zu kommunizieren, kann schnell reagieren und Abhilfe schaffen.
Leider ist es häufig noch immer so, dass der Überbringer der schlechten Nachricht auch mit dieser assoziiert wird und die vermeintliche Lösung − nämlich das Aufhängen des Missgeschicks an der (Un-)Fähigkeit einer einzelnen Person − an der eigentlichen Lösung vorbeizielt.
Fehler haben in den meisten Fällen mehr als eine Ursache, und nur eine systematische Analyse aller Einflussfaktoren ermöglicht es, nachhaltige Abstellmaßnahmen zu identifizieren.
Hier bietet sich eine hervorragende Chance für das Management und die Projektleitung, Wertschätzung nicht zur Floskel verkommen zu lassen, sondern als authentische Mentoren voranzugehen und eine offene, lösungsorientierte Fehlerkultur zu fördern. Der Schwerpunkt dabei sollte auf einer in den Arbeitsalltag integrierten Kommunikation zu Lessons Learned liegen. Erfolgversprechend sind dabei zentral kommunizierte Erfahrungswerte, die nicht nur aktuelle Fehler und Herausforderungen, sondern v.a. auch deren Beseitigung beschreiben und würdigen.
Achtet bei der Darstellung darauf, zwischen kurzfristiger Lösung und längerfristigen Abstellmaßnahmen zu differenzieren. Wurde z.B. eine Instandhaltungsmaßnahme aufgrund fehlender Materialien oder Werkzeuge unnötig in die Länge gezogen, so wäre eine Überbrückung etwa mit Leihwerkzeug eine sehr hilfreiche Akutlösung, die für spätere Fälle dokumentiert werden sollte (wo wurde das Werkzeug geliehen?). Um eine solche Situation beim nächsten Mal von vornherein zu vermeiden, muss ggf. die Planung und Dokumentation um das fehlende Werkzeug ergänzt werden.
Ein solches Vorgehen kann alle Mitarbeitenden dazu inspirieren, Verbesserungsvorschläge stets bei allen Projekten mitzudenken und aktiv einzubringen.
Dies alles erfordert ein starkes Miteinander. Grundvoraussetzung dafür ist neben der Vertrauenskultur, dass die Expertise jedes einzelnen Mitarbeitenden anerkannt wird. Wissenshortung und Ein-Personen-Shows sind für ein solches Vorhaben kontraproduktiv. Gerade beim Berichten über LL, etwa in Teammeetings, haben Führungskräfte die Möglichkeit, Teamlösungen und Gemeinschaftsprojekte zu fördern, indem sie diese gegenüber Insellösungen positiv herausstellen.
Die Lessons-Learned-Koordination hat die Mission, gewonnene Erkenntnisse zentral zu kommunizieren und zu dokumentieren, sowie Verbesserungen in neue Projekte und bestehende Prozesse zu implementieren. Dazu kann sie z.B. zentrale Erkenntnisse in Checklisten, Best-Practice-Empfehlungen und Dokumentvorlagen für alle künftigen Projekte festhalten. Die LL-Koordination verfolgt dabei die Wirksamkeit implementierter Verbesserungen.
Zur Kommunikation können sich (je nach Vorlieben im Unternehmen) viele Kanäle eignen – vom Newsletter über einschlägige Intranetseiten zum Vorschlags- oder Verbesserungswesen bis zum Teammeeting. So manches Team, das an einer Verbesserung mitgewirkt hat, freut sich zudem über eine Erwähnung in einem offiziellen Rahmen.
Wer das Reden über Fehler nicht scheut, dem bietet sich letztendlich eine sehr gute Möglichkeit, von der rein reaktiven Problembewältigung hin zum vorausschauenden Steuern zu gelangen.
Nutzt zur Dokumentation im LL-Meeting das im Download dieses Artikels enthaltene Lessons-Learned-Template inkl. Dokumentationsbeispiel als Excel-Vorlage.
"If you don't trust your employees why did you hire them?" − diese provokante Frage, die immer wieder in Management-Seminaren auftaucht, meint im Grunde, dass so manche Führungskraft vor lauter Kontrolle und Mikromanagement kaum noch zu ihrer eigentlichen Aufgabe kommt: ihrem Team mit den richtigen Entscheidungen den Rücken freizuhalten, damit die Arbeit dort effizient erledigt werden kann, wo sie anfällt.
Mitarbeitende an der Basis sitzen in den allermeisten Fällen direkt an den Prozessen und verfügen über eine entsprechende Qualifikation. Sie sollten ihren Input wie Output für den Kunden kennen − und somit auch Schwächen und Fehlerpotenziale ihrer Arbeitsumgebung. Für euch als Führungskraft bedeutet das: zuhören, hinsehen und verstehen. So manch erfolgreiche Veränderung fußt auf einem Management, dass die Arbeitsabläufe der "Basis" tatsächlich kennt und aktiv geeignete Verbesserungsvorschläge umsetzt − sei es als fester Bestandteil der eigenen Einarbeitung oder in regelmäßigen DILOs ("Day in the Life of)". Bei dieser Methode begleiten Kolleg:innen oder Vorgesetzte andere Mitarbeitende nach Absprache stunden- oder tageweise. Die Idee dahinter ist nicht etwa Kontrolle, sondern das Kennenlernen der alltäglichen Arbeitsabläufe. Routinen werden von Außenstehenden aus einer ganz anderen Perspektive wahrgenommen, was dazu führen kann, im Rahmen einer gemeinsamen Nachbesprechung des DILO andere Methoden für bestimmte Abläufe zu entwickeln oder zu erproben.
Wer sich wirklich für die Arbeit und Prozesse seines Teams interessiert, der kann mitreißen und Veränderungen um einiges erfolgreicher und schneller bewirken als durch langwieriges Top-down Management. Eine Belegschaft, die sich teilweise überfahren fühlt, kann gar dazu tendieren, reine Top-down Entscheidungen zu boykottieren.
Auch sind Mitarbeitende um ein Vielfaches motivierter, wenn sie selbst aktiv mitgestalten können und in ihrer Expertise ernst genommen werden. Aber auch Managemententscheidungen sind unverzichtbar, wenn es darum geht, neue Abläufe zu etablieren und Verantwortlichkeiten zuzuweisen. Hier geht es um die richtige Balance zwischen Involvieren und Entscheiden.
Im Rahmen des Lessons-Learned-Prozesses lohnt es sich ganz besonders, sich immer wieder aktiv zu fragen, ob bei auftretenden Problemen in Projekten genügend Expertenwissen aus der Basis einbezogen wurde. Ist dies nicht der Fall, so kann es äußerst hilfreich sein, dies bei der Lösungsfindung nachzuholen. Besonders interdisziplinäre Teams können in kürzester Zeit notwendige Zuarbeiten liefern, wenn es darum geht, fehlende Informationen zusammenzutragen und auszuwerten. Beispielsweise ließ sich in einem Fall mangelhafter Datenbestände innerhalb eines neu angelegten ERP-Systems eine kostspielige Verzögerung im Bestellprozess verhindern − durch die unmittelbare und selbstorganisierte Zusammenarbeit eines Teams aus Instandhaltung, Einkauf und Logistik. Die bestehenden Datensätze wurden durch Attribute wie Kritikalität, Lagerhaltungskosten und Gebrauchshäufigkeit angereichert. Damit ließen sich unnötige Stillstände vermeiden. Dieses Beispiel zeigt, wie agile Selbstorganisation im besten Sinne professionelle Ergebnisse ermöglicht, wenn den Mitarbeitenden genügend Vertrauen entgegengebracht wird.
Wie die beschriebenen LL in einem Lessons-Learned-Template erfasst wurde, zeigt euch die exemplarische LL-Vorlage, die ihr über den Download-Button dieses Artikels erhaltet.
Hartnäckig hält sich der Irrtum, dass ein Lessons-Learned-Meeting der letzte Meilenstein eines Projekts ist. Dabei hören Lessons Learned nicht mit der Identifikation von Fehlern auf und auch nicht damit, entsprechende Maßnahmen festzulegen. Vielmehr beginnt an dieser Stelle erst die Integration in alle übrigen Unternehmensbereiche und in die Prozesslandschaft.
Verbesserungen müssen nicht nur von einer verantwortlichen Stelle implementiert und nachgehalten werden, es muss auch darüber berichtet werden − und zwar am besten in regelmäßigem Turnus auch über die Abteilungsgrenzen hinaus.
Es ist sinnvoll, in die Dokumentation von Projektabschlüssen wie auch zu Projektbeginn (beispielsweise mithilfe von Vorlagen zu Kick-off-Meeting-Protokollen) den Punkt "Lessons Learned" oder "Erkenntnisse aus vorherigen Projekten" mit aufzunehmen. Nur so schließt sich der PDCA-Zyklus und wertvolles Wissen geht nicht verloren. Daneben lohnt sich auch die Praktik, den Punkt "Lernerfahrung" in die Agenda von regelmäßigen Abteilungs- oder auch Managementmeetings mit aufzunehmen. Allerdings muss die Moderation auch hier von einer möglichst neutralen Person übernommen werden, um auch in diesem Rahmen Schuldzuweisungen und Grundsatzdiskussionen vorzubeugen.
Etabliert man einen festen, offenen und transparenten Lessons-Learned-Prozess wie hier beschrieben, dann können LL Spaß machen, vorausgesetzt man bringt Neugier, Offenheit und Lösungsorientierung mit. Ein solches Vorgehen fordert und fördert alle Mitarbeitenden und begünstigt im besten Fall ein robustes und zukunftsfähiges Unternehmensumfeld. (ha, kg)
