Lean Project Management – von der Produktion ins Projekt

Mehr Gewinn durch weniger Effizienz?

Achtet Ihr Unternehmen auch darauf, dass Mitarbeiter voll ausgelastet sind? Das bremst die Geschwindigkeit einer Organisation, sagt Joachim Pfeffer und erklärt anschaulich die Zusammenhänge zwischen Auslastung und Kapazität. Er empfiehlt, konsequent Verzögerungen und deren Kosten zu messen – dies offenbart teils hohes Einsparpotenzial.

Der Begriff "Effizienz" wird von Organisation zu Organisation unterschiedlich verwendet. Immer wieder begegne ich der problematischsten aller Deutungen: Hohe Auslastung bzw. keine Leerlaufzeiten. Die Symptome dieser Denkweise sind für Außenstehende schnell ersichtlich: lange und unkalkulierbare Wartezeiten für Zuarbeit und Entscheidungen, tägliches Re-Priorisieren von Aufgaben und schlechte Stimmung bei den Mitarbeitern. Nach außen sind die Projektergebnisse der Organisation durch den hohen persönlichen Einsatz der Mitarbeiter dennoch oft in Ordnung – was nicht unbedingt zur Entspannung der Situation beiträgt.

Aus Lean-Sicht ist die Grundherausforderung im Projektmanagement das optimale Ausbalancieren von Auslastung (Effizienz) und Geschwindigkeit bzw. Flexibilität. Dass jeweils das eine das andere ausschließt, wird von vielen Organisationen verkannt, viele sind auf eine hohe Auslastung getrimmt. Um in der heutigen Dynamik der Projektumgebungen schneller zu werden, muss die Auslastung der Projektressourcen (Mitarbeiter, Führungskräfte, Infrastruktur) reduziert werden. Das ist keine philosophische Frage, sondern eine mathematisch begründete Notwendigkeit. Die Tragweite herkömmlichen Handelns und Denkens im Projekt wird meist erst dann deutlich, wenn ein Unternehmen konsequent die Kosten von Liegezeiten (Cost of Delay) erhebt.

Die oben beschriebenen Symptome sind nach meiner Erfahrung organisations- und projektunabhängig, sie reichen vom überlasteten Messlabor über verstopfte IT- und Entwicklungsorganisationen bis zu terminlich unkalkulierbaren Führungskräften. Die in diesem Beitrag vorgestellten Denkansätze bieten eine Grundlage, um die Abläufe in der eigenen Organisation zu überdenken und anzupassen. Die Lösungen und Schwerpunkte sind jedoch für jede Organisation unterschiedlich.


PM Welt 2018: Die Zukunft im Blick Erleben Sie die interaktiven Vorträge "Backlogs effizient priorisieren mit der WSJF-Metrik" von Joachim Pfeffer und Sebastian Schneider sowie "FORDEC – Unter Zeitdruck besser entscheiden" von Joachim Pfeffer und Dr.-Ing. Miriam Sasse auf der PM Welt am 13. März 2018 in München.

Lean Project Management als Ergebnis einer ganzheitlichen Systemoptimierung

Die Lean-Bewegung, ausgehend vom Toyota Produktionssystem ab den 1940ern, veränderte das Denken in der Fertigung: Kunden und Mitarbeiter rückten deutlicher in den Fokus und bei der Optimierung der Abläufe wurde klar, dass eine Optimierung nur durch eine Systembetrachtung erfolgen kann und nicht durch die Optimierung einzelner Prozessschritte. Dies bedeutete die Abkehr vom bis dahin vorherrschenden Effizienzdenken, das für ein Unternehmen lediglich auf den ersten Blick wirtschaftliche Vorteile bringt. Auch parallel entstandene Konzepte wie die Durchsatzoptimierung mit "Drum-Buffer-Rope" aus der Engpasstheorie oder das aus demselben Umfeld stammende Critical Chain Projektmanagement optimieren den Durchfluss und nicht die Auslastung einzelner Stationen (Lesen Sie hierzu "Critical Chain Project Management. Teil 1: Herrschende PM-Paradigmen als Bremsklotz", Projekt Magazin, Ausgabe 13/2010). Auch hier erfordert die Aufrechterhaltung des Durchsatzes das Vorhalten von Überkapazitäten.

Genau dieses Denken hilft uns, Projekte und andere Abläufe wirtschaftlich zu optimieren. Da Prozesse und Produkte in Projekten oft weniger transparent sind als in der Produktion, ist der für ein Umdenken notwendige kulturelle Wandel schwieriger. Ein Warnhinweis vorab: Obwohl in Produktionen und Projekten dieselben Konzepte und Methoden eingesetzt werden können, sind die Ziele grundlegend unterschiedlich: Während die Produktion bestrebt ist, Variabilität klein zu halten, müssen Projekte Variabilität bewahren oder gar vorantreiben, um Chancen zu nutzen und Innovationen zu fördern.

Vordenker Donald Reinertsen

Einer der Vordenker für den Transfer von Lean-Ansätzen in die Produktentwicklung ist Donald Reinertsen. Er integrierte für seine Verbesserungsprojekte Werkzeuge wie die Warteschlangentheorie oder Denkmodelle aus Netzwerken oder militärischen Operationen. Die Konzepte von Reinertsen und anderen Produktentwicklern gelten nicht nur in Entwicklungsprojekten, sondern sind für

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