Doppelrolle Projektleiter und Berater

Mit Konvergenter Beratung Projekte managen und den Wandel begleiten

Teil 1: Verstehen, was der Kunde braucht
Projekte streben nach Veränderung – Linienorganisationen nach Stabilität. Deshalb reicht es nicht, das Projekt traditionell zu steuern. Zusätzlich sind Maßnahmen im Projektumfeld für den Projekterfolg erforderlich. Für dieses Spannungsfeld zwischen reinem Projektmanagement und Change Management bietet sich die "Konvergente Beratung" an. Diese erweitert das operative Projektmanagement mit Elementen der systemischen Organisationsberatung. Gabriele Danzebrink und Matthias Eberspächer stellen die Konvergente Beratung anhand eines realitätsnahen Beispiels vor. Im ersten Teil leiten sie die Notwendigkeit der Konvergenten Beratung her und beschreiben, wie ein konvergenter Berater Auftragsklärung und Bestandsaufnahme durchführt.

Projekte sind Investitionen in die Zukunftsfähigkeit ("change the business") eines Unternehmens. Sie erfordern geradezu die Notwendigkeit, sich Neuem zuzuwenden. Die Menschen, die im Unternehmen arbeiten, sollen aber kontinuierlich Produkte herstellen und verkaufen, die Kunden betreuen und vor allem für eines sorgen: das funktionierende System erhalten ("run the business").

Wenn in einer Organisation Projekte abgewickelt werden, prallen somit zwei Welten aufeinander: Die bestehenden, auf Kontinuität ausgelegten Aufbau- und Ablaufstrukturen sowie das nach Veränderung strebende Projekt. Deshalb ist jeder Projektleiter, ob intern oder extern, stets auch ein Berater für Veränderungsmanagement. Es reicht nicht, mit Methoden des Projektmanagements das Projekt zu steuern. Die Organisation muss ebenso beraten werden, welche flankierenden Maßnahmen notwendig sind, um auch das Umfeld des Projekts mit dem Projekterfolg zu verbinden. Diese Aufgabe wird häufig dadurch erschwert, dass die zu beratende Organisation selbst diesen Bedarf gar nicht sieht. Oder sie sieht es nicht als Teil des Projektauftrags.

Konvergente Beratung als Lösungsansatz

Für dieses Spannungsfeld zwischen reinem Projektmanagement und Change Management hat die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. das Konzept der sogenannten "Konvergenten Beratung" entwickelt. Die Konvergente Beratung ist auch Basis der Ausbildung und Zertifizierung zum "Berater im Projektmanagement (GPM)".

Der konvergente Beratungsansatz erweitert das operative Projektmanagement um diejenigen Kompetenzen, die notwendig sind, um das neue System (z.B. Customer Relationship Management oder neues Produktportfolio) in der Organisation zu verankern. Zusätzlich unterstützt er die Etablierung einer Projektorganisation in einem nicht projektorientierten Umfeld. Insbesondere sind hierzu Elemente aus der systemischen Organisationsberatung erforderlich.

Im Folgenden stellen wir diesen Lösungsansatz anhand eines realitätsnahen, aber fiktiven Beispiels vor.

Beispiel: Einführung einer CRM-Software

Projektperspektive

Chris Probst ist Projektleiter bei einem IT-Dienstleister und führt bei einer Versicherung eine CRM-Software ein (CRM = Customer Relationship Management). Er sitzt mit seinen acht Kollegen beim Kunden

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