Doppelrolle Projektleiter und Berater

Mit Konvergenter Beratung Projekte managen und den Wandel begleiten

Teil 1:
Verstehen, was der Kunde braucht
Projekte streben nach Veränderung – Linienorganisationen nach Stabilität. Deshalb reicht es nicht, das Projekt traditionell zu steuern. Zusätzlich sind Maßnahmen im Projektumfeld für den Projekterfolg erforderlich. Für dieses Spannungsfeld zwischen reinem Projektmanagement und Change Management bietet sich die "Konvergente Beratung" an. Diese erweitert das operative Projektmanagement mit Elementen der systemischen Organisationsberatung. Gabriele Danzebrink und Matthias Eberspächer stellen die Konvergente Beratung anhand eines realitätsnahen Beispiels vor. Im ersten Teil leiten sie die Notwendigkeit der Konvergenten Beratung her und beschreiben, wie ein konvergenter Berater Auftragsklärung und Bestandsaufnahme durchführt.

 

Doppelrolle Projektleiter und Berater

Mit Konvergenter Beratung Projekte managen und den Wandel begleiten

Teil 1:
Verstehen, was der Kunde braucht
Projekte streben nach Veränderung – Linienorganisationen nach Stabilität. Deshalb reicht es nicht, das Projekt traditionell zu steuern. Zusätzlich sind Maßnahmen im Projektumfeld für den Projekterfolg erforderlich. Für dieses Spannungsfeld zwischen reinem Projektmanagement und Change Management bietet sich die "Konvergente Beratung" an. Diese erweitert das operative Projektmanagement mit Elementen der systemischen Organisationsberatung. Gabriele Danzebrink und Matthias Eberspächer stellen die Konvergente Beratung anhand eines realitätsnahen Beispiels vor. Im ersten Teil leiten sie die Notwendigkeit der Konvergenten Beratung her und beschreiben, wie ein konvergenter Berater Auftragsklärung und Bestandsaufnahme durchführt.

 

Projekte sind Investitionen in die Zukunftsfähigkeit ("change the business") eines Unternehmens. Sie erfordern geradezu die Notwendigkeit, sich Neuem zuzuwenden. Die Menschen, die im Unternehmen arbeiten, sollen aber kontinuierlich Produkte herstellen und verkaufen, die Kunden betreuen und vor allem für eines sorgen: das funktionierende System erhalten ("run the business").

Wenn in einer Organisation Projekte abgewickelt werden, prallen somit zwei Welten aufeinander: Die bestehenden, auf Kontinuität ausgelegten Aufbau- und Ablaufstrukturen sowie das nach Veränderung strebende Projekt. Deshalb ist jeder Projektleiter, ob intern oder extern, stets auch ein Berater für Veränderungsmanagement. Es reicht nicht, mit Methoden des Projektmanagements das Projekt zu steuern. Die Organisation muss ebenso beraten werden, welche flankierenden Maßnahmen notwendig sind, um auch das Umfeld des Projekts mit dem Projekterfolg zu verbinden. Diese Aufgabe wird häufig dadurch erschwert, dass die zu beratende Organisation selbst diesen Bedarf gar nicht sieht. Oder sie sieht es nicht als Teil des Projektauftrags.

Konvergente Beratung als Lösungsansatz

Für dieses Spannungsfeld zwischen reinem Projektmanagement und Change Management hat die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. das Konzept der sogenannten "Konvergenten Beratung" entwickelt. Die Konvergente Beratung ist auch Basis der Ausbildung und Zertifizierung zum "Berater im Projektmanagement (GPM)".

Der konvergente Beratungsansatz erweitert das operative Projektmanagement um diejenigen Kompetenzen, die notwendig sind, um das neue System (z.B. Customer Relationship Management oder neues Produktportfolio) in der Organisation zu verankern. Zusätzlich unterstützt er die Etablierung einer Projektorganisation in einem nicht projektorientierten Umfeld. Insbesondere sind hierzu Elemente aus der systemischen Organisationsberatung erforderlich.

Im Folgenden stellen wir diesen Lösungsansatz anhand eines realitätsnahen, aber fiktiven Beispiels vor.

Beispiel: Einführung einer CRM-Software

Projektperspektive

Chris Probst ist Projektleiter bei einem IT-Dienstleister und führt bei einer Versicherung eine CRM-Software ein (CRM = Customer Relationship Management). Er sitzt mit seinen acht Kollegen beim Kunden vor Ort. Seine Ansprechpartnerin Sandra Augenstein leitet das Projekt auf Seiten des Auftraggebers. Probst hat seit einiger Zeit den Eindruck, dass Augenstein kein rechtes Interesse am Projekterfolg hat, da sie für ihn schlecht erreichbar ist. Zudem behindern langwierige Freischaltungsprozesse für Infrastrukturzugänge und mehrstufige Entscheidungsprozesse das Projekt. Probst glaubt, dass er alles getan habe, was von ihm als Projektleiter erwartet werden kann: Zu Beginn des Projekts führte er ein Kick-off durch, bei dem er Augenstein genau über ihre Aufgaben und Zuständigkeiten als Projektleiterin des Auftraggebers informierte. Er führt sogar für sie eine Liste der notwendigen Mitwirkungsleistungen und gibt ihr rechtzeitig vor Fälligkeit Bescheid, wann welche Zulieferung von ihr erwartet wird. Wenn Probst Augenstein nicht persönlich erreicht, fordert er notwendige Entscheidungen schriftlich ein. Dabei setzt er einen Termin und weist auf die Folgen hin, falls die Entscheidung nicht fristgerecht getroffen wird. Auch die Verzögerungen und Mehraufwände durch die verspätet bereitgestellten Zugänge zu den IT-Systemen hat er mehrfach angesprochen, Probst interpretiert das Verhalten Augensteins als in hohem Maße unprofessionell.

Linienperspektive

Für Sandra Augenstein stellt sich die Situation völlig anders dar. Bei einem Gespräch mit einem Kollegen in der Teeküche schüttet sie ihr Herz aus: "Seit Projektstart setzt mich Probst permanent unter Druck. Beim Kickoff erzählt er mir, wie ich meinen Job zu machen habe. Dann will er jede Woche mit mir über den 'Status' und 'Entscheidungsbedarfe' sprechen – dabei weiß er genau, dass ich die meisten Entscheidungen gar nicht treffen kann und die entscheidungsbefugten Gremien nur einmal im Monat tagen. Und dann kommt er immer mit seinen Mehraufwänden und Verzögerungen wegen angeblich nicht erbrachter 'Mitwirkungsleistungen'. Die Freischaltungen für die Mitarbeiter habe ich jeweils innerhalb von zwei bis drei Wochen durchgekriegt. Normalerweise dauert das mindestens sechs Wochen. Von einem Lieferanten erwarte ich, dass er ausreichend Puffer eingeplant hat, um mit solchen Kleinigkeiten umgehen zu können, ohne dass es jedes Mal zu Abweichungen beim Budget und dem Endtermin kommt. Probst scheint sein Projekt nicht richtig im Griff haben. Dabei leitet er nur ein Projekt, ich dagegen muss mich noch um sieben weitere Lieferantenprojekte kümmern!"

Projektmanagement allein reicht nicht aus!

Projektleitern dürfte mindestens eine dieser Perspektiven bekannt vorkommen. In der Praxis wird an dieser Stelle häufig die Eskalation gewählt, in deren Folge Auftraggeber und Auftragnehmer nochmals gemeinsam Regeln der Zusammenarbeit aufstellen. Alle strittigen Punkte werden besprochen, und es wird ein gemeinsames Vorgehen für die Zukunft verabredet. Nicht immer verbessert sich danach aber die Projektsituation. Meistens sichern beide Seiten sich jetzt vermehrt schriftlich ab: Aus einem gemeinsamen Projekt ist ein rechtliches Konstrukt geworden. Die Zusammenarbeit läuft nur noch administrativ ab, worunter die Effizienz des Projekts leidet.

Um einen besseren Lösungsansatz entwickeln zu können, müssen wir zunächst analysieren, was tatsächlich zwischen Chris Probst und Sandra Augenstein schief gelaufen ist. Denn eigentlich haben sich beide Projektleiter sehr engagiert, nun aber sind beide frustriert: "lose-lose" statt "win-win".

Systemgrenzen führen zu…

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Die Veränderung bewirken und Dilemmata überwinden

Die Konvergente Beratung verbindet traditionelles Projektmanagement mit Change Management, um nachhaltigen Projekterfolg zu erzielen.

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