Der Human Factor im Change Projekt

Neues einführen und dabei die Menschen mitnehmen

Beim Einführen einer Innovation stößt man immer auf Vorbehalte und Zweifel, denn viele Menschen fürchten sich vor Veränderung. In diesem Beitrag erläutert Helga Trölenberg, wie Neues sich ausbreitet und wie Sie diesen Prozess unterstützen können. Sie lernen konkrete Maßnahmen kennen, um Skeptiker dort abzuholen, wo sie stehen und zu bestärken, das Neue anzunehmen.
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Blättern bzw. klicken wir uns heute durch Zeitschriften, Webseiten und Newsletter, scheint der Schlüssel zum Erfolg oder der Weg zum nächsten Chefsessel mit Begriffen wie Digitale Transformation, Digitalisierung, Automation, Innovation, und Prozessoptimierung verbunden zu sein. Für uns als Projektleiter und -verantwortliche mag das alles bekannt und ein alter Hut sein. Für unsere Mitarbeiter, manchen Kollegen und Kunden bedeutet es aber ein permanentes NEU oder ANDERS, Wandel und Change.

Das löst bei vielen Menschen eher Stress als Wohlgefühl aus: Die Vorstellung, sich vom Vertrautem verabschieden zu müssen, dass liebgewordene Routinen wertlos werden – und was wird aus dem hart erarbeiteten Status, galt man beim alten System doch als Experte?! Den darauf entstehenden Vorbehalten gilt es Rechnung zu tragen, wenn eine Innovation gelingen soll.

Wie können wir Projektbeteiligte und Mitarbeiter mit Vorbehalten mitnehmen? Welche Möglichkeiten gibt es, Wandel und Change für die unterschiedlichen Typen von Menschen zu leben, sodass möglichst wenig Personal "auf der Strecke bleibt", also im Alten verharrt?

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie sich Innovationen in der Regel ausbreiten und welche Innovationstypen es gibt. Sie lernen konkrete Maßnahmen kennen, um Menschen zu stärken und abzuholen, die Innovationen eher kritisch gegenüberstehen. Denn diese gilt es ernst zu nehmen, wenn Ihr Innovationsprojekt Erfolg haben soll.

In der Praxis ist die Einführung von Innovationen kein Zuckerschlecken

Gemeinsames Projektmeeting mit dem Kunden, es geht um die unternehmensweite Einführung einer neuen Software im Unternehmen. Projekte zur Einführung von Software sind immer Innovationsprojekte, denn ein neues System verändert Arbeitsprozesse häufig stark. Die beiden Projektleiter Felix Engel (extern) und Matthias Seidel (intern) sitzen mit den Teilprojektleitern und Teamleitern im Meeting. Der Projektstatus ist erfreulicherweise positiv, doch an der Akzeptanz der neuen Software hapert es noch. Die ersten Schulungen in den Fachabteilungen zeigen, dass das neue System ganz unterschiedlich angenommen wird: Vom neugierigen Ausprobieren bis hin zu Ablehnung und Verweigerung ist alles dabei.

Bild 1: Das Neue erntet nicht nur Beifall. Häufig blicken wir als Projektleiter in skeptische Gesichter. Illustration aus: Trölenberg; Drathen, 2016

Bild 1: Das Neue erntet nicht nur Beifall. Häufig blicken wir als Projektleiter in skeptische Gesichter.
Illustration aus: Trölenberg; Drathen, 2016

Felix Engel, Projektleiter beim Dienstleister, stellt klar: "Wir haben viel getan, um die Einführung der Software gut vorzubereiten, z.B. aussagekräftige Schulungsunterlagen mit Praxisbeispielen erstellt und Beispiele für Geschäftsvorfälle vorbereitet, bei denen alles zusammenpasst, bis hin zu den Daten, die eingegeben wurden." Dennoch klagt insbesondere der Kundenservice, dass die Arbeit mit der neuen Software langsamer von der Hand geht, weil die Bedienung noch nicht ausgereift ist. Das erhöhe den Stress und verärgere die Kunden. Christian Albrecht, Leiter des Kundeservice und als Vertreter der Anwenderseite dabei, äußert sich immer wieder mit kritischen und manchmal auch lauten Vorbehalten: "Wir sind in der Auftragsbearbeitung bisher in kleinen Schritten vorgegangen. Das haben wir schon immer so gemacht. Und jetzt sollen wir einer Automatik in der Software vertrauen? Uns fehlt da die Transparenz." Sein Kollege Phillip Kühn springt ihm bei: "Immer diese neuen Methoden, das bringt doch nichts. Wenn wir unsere Kunden wie bisher behandeln, weiß jedenfalls jeder, was er machen muss. Aber so ist das alles unsicher und unklar. " Albrecht ergänzt mit zustimmenden Nicken: "Da muss die Geschäftsführung doch ganz schön naiv sein, wenn sie glaubt, wir werden mit der neuen Software besser als vorher."

Die Vorbehalte unter den Mitarbeitern belastet das Projekt in einer kritischen Phase, findet Felix Engel: Der Kundenservice hat im Unternehmen ein großes Gewicht. Wenn dieser skeptisch bleibt, könnte dies die Einführung der Software in den anderen Abteilungen erschweren. Felix Engel hofft, dass sein interner Kollege, sich davon nicht irritieren lässt.

Dementsprechend erleichtert ist er, wie der Teamleiter Schulung, Sacha Schulte, beim anschließenden Mittagessen zu dritt das soeben erlebte einordnet: "Die Kritik eben hat mich nicht überrascht, das hielt sich im üblichen Rahmen. Ich habe da schon viel Schlimmeres erlebt! Die Leute reagieren auf Veränderungen eben sehr unterschiedlich. Da gibt’s die, für die es nicht schnell genug gehen kann. Dann sind da die, die auch noch in fünf Jahren der alten Lösung hinterhertrauern. Und dazwischen existieren jede Menge Abstufungen."

Das Problem beginnt viel früher

Nun kann man sich ja gegen Gemecker wehren, vor allem, wenn man Chef ist und das neue Softwareprojekt durchsetzen will: "Stellt Euch nicht so an – macht das mal anders – setzt mal auf was Neues." Doch hilft das? Das Übel beginnt häufig schon viel früher. Viele Unternehmen haben verkrustete Strukturen. Das betrifft nicht nur Großkonzerne, sondern auch mittelständische Familienbetriebe. Und seien wir ehrlich: Lehnen wir innerlich manchmal den Wandel nicht auch ein bisschen ab – auch wenn wir nach außen ein ganz anderes Bild abgeben?

Veränderung durch Innovation oder Softwareprojekte oder auch nur, weil etwas anders ist als gewohnt, erzeugt ambivalente Gefühle – also widersprüchliche, zwiespältige oder mehrdeutige Gefühle. Menschen mit ambivalenten Gefühlen bzw. einer solchen Gefühlslage, erleben häufig einen inneren Konflikt. Wir kennen Beschreibungen ambivalenter Gefühle aus Sprichwörtern und Begriffen wie "himmelhochjauchzend – zu Tode betrübt" oder "Hassliebe".

Wir entwickeln solche Gefühle vor allem dann, wenn wir widersprüchliche Botschaften bekommen, z.B.: "Vielfalt ist toll – aber macht im Projekt bloß alles einheitlich, das schafft Synergien!" oder "Denkt zukunftsorientiert – aber vergesst nicht, dass wir für dieses Quartal wieder bessere Zahlen brauchen!" "Unsere Abteilungen handeln selbständig, wie ein Unternehmen im Unternehmen – Aber fragt um Erlaubnis, wenn ihr mehr als 500 Euro ausgeben wollt."

Solche Botschaften führen zu Irritation und Verwirrung, im Extremfall zu Entscheidungsschwäche. Doch wie soll in einem Klima widersprüchlicher Botschaften eine Veränderung oder Innovation erfolgreich eingeführt werden? Wie schaffe ich es als Verantwortlicher für Projekte mit Prozessoptimierung, als Chef, der Wandel notwendig findet, das richtige Maß zu finden, zu motivieren und – vor allem – mit meinen Neuerungen auch wirklich durchzudringen?

Es gibt einige Regeln und Rahmenbedingungen, die für den Umgang mit Wandel und Neuen bedeutend sind, auch und gerade in einer ambivalenten Atmosphäre.

Neues verbreitet sich nur allmählich: Gartners

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