Theory of Constraints

Optimales Multiprojektmanagement

Teil 1: Multitasking abbauen - Leistungsfähigkeit steigern
In Multiprojekt-Organisationen bearbeiten Mitarbeiter meist mehrere Aufgaben gleichzeitig. Dieses Multitasking reduziert jedoch die Effizienz der Projektbearbeitung und verschlechtert die Performance des Unternehmens. Die Lösung ist einfach, aber schwer durchzusetzen: Es dürfen immer nur wenige Projekte gleichzeitig, dafür aber mit optimaler Ressourcenausstattung bearbeitet werden. Uwe Techt beschreibt, wie mit den aus der Theory of Constraints gewonnenen Erkenntnissen in der Praxis 20% mehr Projekte in der gleichen Zeit abgeschlossen werden können. Die entscheidende Rolle spielt dabei das Topmanagement: Es muss dafür sorgen, dass Projekte erst dann gestartet werden, wenn sie mit optimaler Effizienz vorangetrieben werden können.

Schädliches Multitasking bremst den Projektfluss

Schädliches Multitasking ist ein weit verbreitetes Phänomen in Multiprojekt-Organisationen: Mitarbeiter werden immer wieder dazu veranlasst, eine Aufgabe zugunsten einer anderen Aufgabe (in diesem oder einem anderen Projekt) zu unterbrechen.

Der Aufgabenwechsel erfolgt in der Absicht, dem Projekt zu helfen, dem sich der Mitarbeiter zuwendet. Wenn nun der Mitarbeiter in der Aufgabe, zu der er gewechselt hat, wieder unterbrochen wird, tritt die gewünschte positive Wirkung nicht ein; das ist meistens der Fall. Tatsächlich ist die Wirkung für das Unternehmen fast immer negativ: alle von Multitasking betroffenen Aufgaben verzögern sich; in Folge verzögern sich die betroffenen Projekte, die Performance der Projekte sinkt und unter anderem sinkt die Zufriedenheit der Mitarbeiter:das Unternehmen wird schlechter. Deshalb bewerten wir dieses Multitasking als "schädlich".

Ursache: Zu hohe Arbeitslast

Schädliches Multitasking entsteht, wenn zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet werden. Dann sind viele Mitarbeiter gezwungen, an mehr als einer Aufgabe zu arbeiten. Sie können nicht erst eine Aufgabe abschließen bevor sie eine andere Aufgabe beginnen bzw. (erneut) zu dieser wechseln - sie betreiben "schädliches Multitasking". Eine detaillierte Analyse dieses Phänomens habe ich in "Critical Chain - Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement" (Techt, Lörz, 2007) vorgenommen. Ist schädliches Multitasking im Unternehmen ausgeprägt und weit verbreitet, verlängert sich dadurch die Laufzeit aller Projekte erheblich (vgl.: Techt, Mätzing, Projekt Magazin 20/2007.)

Früher Projektbeginn macht alles nur noch schlimmer

Da Projektmanager dieses Phänomen kennen und sie wissen, dass sie das Unternehmen nicht grundlegend verändern können, sehen sie nur eine Chance, ihr neues Projekt fristgerecht zu liefern: Das neue Projekt muss so früh wie möglich beginnen. Nach dem Projektstart werden sie um Ressourcen kämpfen und haben dann - hoffentlich - immer die besseren Argumente, die besseren Beziehungen oder die besseren Ellenbogen, um sich gegen die Ressourcenforderungen anderer Projekte durchzusetzen.

Diese - aus Sicht des einzelnen Projektmanagers vernünftige - Handlungsweise bewirkt allerdings, dass noch mehr Projekte gleichzeitig bearbeitet werden, schädliches Multitasking beständig zunimmt und die Projekte sich noch mehr in die Länge ziehen.

Für ein gesundes Multiprojekt-Unternehmen gilt das Gegenteil: Die Projekte durchlaufen das Unternehmen möglichst schnell. Schließlich kommt es nicht darauf an, wie viele Projekte (in einem Zeitraum) beginnen, sondern wie viele Projekte abgeschlossen werden.

Projektmanager wissen, dass in einer Multiprojektorganisation ein Projekt nicht dadurch früher

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