Theory of Constraints

Optimales Multiprojektmanagement

Teil 1:
Multitasking abbauen - Leistungsfähigkeit steigern
In Multiprojekt-Organisationen bearbeiten Mitarbeiter meist mehrere Aufgaben gleichzeitig. Dieses Multitasking reduziert jedoch die Effizienz der Projektbearbeitung und verschlechtert die Performance des Unternehmens. Die Lösung ist einfach, aber schwer durchzusetzen: Es dürfen immer nur wenige Projekte gleichzeitig, dafür aber mit optimaler Ressourcenausstattung bearbeitet werden. Uwe Techt beschreibt, wie mit den aus der Theory of Constraints gewonnenen Erkenntnissen in der Praxis 20% mehr Projekte in der gleichen Zeit abgeschlossen werden können. Die entscheidende Rolle spielt dabei das Topmanagement: Es muss dafür sorgen, dass Projekte erst dann gestartet werden, wenn sie mit optimaler Effizienz vorangetrieben werden können.
Theory of Constraints

Optimales Multiprojektmanagement

Teil 1:
Multitasking abbauen - Leistungsfähigkeit steigern
In Multiprojekt-Organisationen bearbeiten Mitarbeiter meist mehrere Aufgaben gleichzeitig. Dieses Multitasking reduziert jedoch die Effizienz der Projektbearbeitung und verschlechtert die Performance des Unternehmens. Die Lösung ist einfach, aber schwer durchzusetzen: Es dürfen immer nur wenige Projekte gleichzeitig, dafür aber mit optimaler Ressourcenausstattung bearbeitet werden. Uwe Techt beschreibt, wie mit den aus der Theory of Constraints gewonnenen Erkenntnissen in der Praxis 20% mehr Projekte in der gleichen Zeit abgeschlossen werden können. Die entscheidende Rolle spielt dabei das Topmanagement: Es muss dafür sorgen, dass Projekte erst dann gestartet werden, wenn sie mit optimaler Effizienz vorangetrieben werden können.

Schädliches Multitasking bremst den Projektfluss

Schädliches Multitasking ist ein weit verbreitetes Phänomen in Multiprojekt-Organisationen: Mitarbeiter werden immer wieder dazu veranlasst, eine Aufgabe zugunsten einer anderen Aufgabe (in diesem oder einem anderen Projekt) zu unterbrechen.

Der Aufgabenwechsel erfolgt in der Absicht, dem Projekt zu helfen, dem sich der Mitarbeiter zuwendet. Wenn nun der Mitarbeiter in der Aufgabe, zu der er gewechselt hat, wieder unterbrochen wird, tritt die gewünschte positive Wirkung nicht ein; das ist meistens der Fall. Tatsächlich ist die Wirkung für das Unternehmen fast immer negativ: alle von Multitasking betroffenen Aufgaben verzögern sich; in Folge verzögern sich die betroffenen Projekte, die Performance der Projekte sinkt und unter anderem sinkt die Zufriedenheit der Mitarbeiter:das Unternehmen wird schlechter. Deshalb bewerten wir dieses Multitasking als "schädlich".

Ursache: Zu hohe Arbeitslast

Schädliches Multitasking entsteht, wenn zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet werden. Dann sind viele Mitarbeiter gezwungen, an mehr als einer Aufgabe zu arbeiten. Sie können nicht erst eine Aufgabe abschließen bevor sie eine andere Aufgabe beginnen bzw. (erneut) zu dieser wechseln - sie betreiben "schädliches Multitasking". Eine detaillierte Analyse dieses Phänomens habe ich in "Critical Chain - Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement" (Techt, Lörz, 2007) vorgenommen. Ist schädliches Multitasking im Unternehmen ausgeprägt und weit verbreitet, verlängert sich dadurch die Laufzeit aller Projekte erheblich (vgl.: Techt, Mätzing, Projekt Magazin 20/2007.)

Früher Projektbeginn macht alles nur noch schlimmer

Da Projektmanager dieses Phänomen kennen und sie wissen, dass sie das Unternehmen nicht grundlegend verändern können, sehen sie nur eine Chance, ihr neues Projekt fristgerecht zu liefern: Das neue Projekt muss so früh wie möglich beginnen. Nach dem Projektstart werden sie um Ressourcen kämpfen und haben dann - hoffentlich - immer die besseren Argumente, die besseren Beziehungen oder die besseren Ellenbogen, um sich gegen die Ressourcenforderungen anderer Projekte durchzusetzen.

Diese - aus Sicht des einzelnen Projektmanagers vernünftige - Handlungsweise bewirkt allerdings, dass noch mehr Projekte gleichzeitig bearbeitet werden, schädliches Multitasking beständig zunimmt und die Projekte sich noch mehr in die Länge ziehen.

Für ein gesundes Multiprojekt-Unternehmen gilt das Gegenteil: Die Projekte durchlaufen das Unternehmen möglichst schnell. Schließlich kommt es nicht darauf an, wie viele Projekte (in einem Zeitraum) beginnen, sondern wie viele Projekte abgeschlossen werden.

Projektmanager wissen, dass in einer Multiprojektorganisation ein Projekt nicht dadurch früher fertig wird, indem man es früher beginnt. Dies kann bestenfalls bei einer Projektorganisation - mit nur einem einzelnen Projekt - der Fall sein, wenn alle anderen Bedingungen für den schnellen Fortschritt des Projekts gegeben sind. Der möglichst frühe Projektbeginn in Multiprojektumgebungen ist lediglich die Notlösung des Projektmanagers, der auf die projektübergreifende Steuerung der Ressourcen nur begrenzten Einfluss hat und sich nicht anders zu helfen weiß.

Arbeitslast reduzieren - Performance erhöhen

Insgeheim wissen Projektmanager und alle anderen Führungskräfte, dass Dr. Eliyaho M. Goldratt Recht hat, wenn er in seinen Seminaren sinngemäß sagt: "Nicht nur der erste, auch der letzte Elefant kommt viel schneller durch die Tür, wenn sie nacheinander hindurch gehen". Anders ausgedrückt: es wäre sinnvoller, die Projekte zu staffeln, statt alle gleichzeitig bearbeiten zu wollen.

Aus der Erfahrung zahlreicher Reorganisationen verschiedener Projekt-Portfolios kann ich diese Erkenntnis nur bestätigen: Verringert man in einer Multiprojekt-Organisation die Anzahl der aktiven Projekte um mindestens 25%, reduziert sich allein dadurch das schädliche Multitasking erheblich. Diese Reduzierung verkürzt die Dauer aller Projekte und das erzeugt einen deutlich höheren Projektdurchsatz für das Unternehmen.

Bild 1: Reduzierung des Workloads bewirkt höheren Projektdurchsatz.

Effizienz um 20% erhöhen

Haben die Projekte ähnliche Inhalte (was in den meisten Multiprojekt-Organisationen der Fall ist), kann man bei einer Reduzierung der Arbeitslast um 25% mit einer mindestens 20%igen Erhöhung der Abschlussrate von Projekten rechnen: Ein Unternehmen, das bisher pro Jahr 40 Projekte abschließt, erreicht durch die 25%ige Reduzierung der Arbeitslast, dass es nun (ohne zusätzliche Ressourcen) 48 Projekte pro Jahr abschließen kann.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Projekte zum richtigen Zeitpunkt starten
Wenn neue Projekte früher gestartet werden als es die Projektorganisation eines Unternehmens bewältigen kann, entsteht schädliches Multitasking. Dieses reduziert nicht nur die Leistungsfähigkeit der Projektorganisation sondern auch den …
Teil 3:
Projekte vollständig vorbereiten
Auftraggeber und Projektleiter drängen üblicherweise darauf, Arbeiten an einem Projekt unverzüglich zu beginnen, selbst wenn es noch nicht vollständig vorbereitet wurde. In der Folge kommt es unweigerlich zu Unterbrechungen und Verzögerungen; die …

Alle Kommentare

Guido
Fergin
Der Artikel hat nicht viel mit der täglichen Praxis in Großunternehmen zu tun. Denn um zu priorisieren und einzufrieren bedarf es einer Entscheidungsfreude auf höchster Managementebene, die ich dort noch nie erlebt habe. Denn jeder Auftraggeber gibt doch seinem Topmanager genug Argumente an die Hand, dass sein Projektvorhaben für das Unternehmen das wichtigste ist. Zu guter letzt werden die Vorhaben zwar priorisiert, doch erhalten leider alle die Priorität 1. Viel Erfolg!
Guest
Der Artikel scheint mir sehr theoretisch zu sein. Auch sind die genannten Zahlen nicht wirklich herleitbar. Warum gerade 25%? Weil es aller Erfahrung nach ein Plateau gibt? Das ist kein Argument, mit dem man jemanden überzeugen könnte.
Siegfried
Männer
Dr.
Es fehlt mir in diesem Artikel eine grundsätzlich kritische Würdigung. Nicht die Praxis ist das Problem, die Bewältigung der alltäglichen Lasten einer Projektkooperation machen den Alltag zum Horror. In Projekten wird nach wie vor die Euphorie des Projektanfangs genutzt, werden Projekte zum Tagesgeschäft, dann ist es mit dieser guten Stimmung schnell vorbei. Ausserdem muss immer bedacht werden: Die Abstimmung der Arbeit frißt die Ressourcen in einer unglaublichen Form. Literatur: Annegret Bolte/Judith Neumer/Stephanie Porschen. Die alltägliche Last der Kooperatione. Abstimmung als Arbeit und das Ende der Meeting-Euphorie, edition sigma (Berlin) 2008. Hier besonders Kapitel 6.
Claudia
Simon
Auf www.realization.com und www.toc-goldratt.com habe ich viele Beispiele für die im Artikel genannten Vorgehensweisen gefunden. Danach arbeiten internationale Unternehmen (z.B. TATA Steel, Delta Airlines)und Regierungsorganisationen (z.B. US Airforce) mit diesen Ansätzen und erzielen beeindruckende Ergebnisse.
Rainer
Lingmann
Ich weiß: Ich bin ein bisschen spät dran mit meinem Kommentar, bin aber gerade erst auf diesen Artikel gestoßen. Ich möchte betonen, dass ich mit der Diagnose (Multitasking verlängert Projektlaufzeiten) und Therapie (weniger WIP führt zu mehr Durchsatz) prinzipiell vollkommen einverstanden bin. Zwei Punkte sind aber meiner Ansicht ziemlich daneben: 1. Die "Herleitung" der notwendigen Reduktion um 25% ist keine, wie oben auch schon kritisiert wurde. Es gibt keinen Zusammenhang zwischen dem postulierten Plateau-Modell und der Zahl 25%, selbst wenn ich das Modell als richtig annehme. 2. Die Umsetzungsdauer von zwei Wochen ist realitätsfern. Sie vernachlässigt völlig, dass es sich hier um einen echten Change handelt, der in den meisten Unternehmen ein sehr großer sein wird - weil er Grundüberzeugungen infrage stellt. ("Ohne Auslastung verdienen wir kein Geld!") Da will viel Überzeugungsarbeit geleistet werden. Alleine den Punkt "Konzept und Vorgehen im Topmanagement erarbeiten, besprechen und entscheiden" mit 1 Tag anzusetzen ist fast schon albern. Solche Entscheidungen wollen vorbereitet werden, es muss "Lobbyarbeit" geleistet werden, Stakeholder müssen ins Boot geholt und Argmuentationslinien wollen abgestimmt werden. Das dauert Wochen, wenn nicht Monate.
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