In einem Veränderungsprojekt wirken die Denkwerkzeuge der Theory of Constraints in einem systematischen Prozess zusammen, um Unsicherheit und Risiko zu minimieren, sowie Nutzen und Erfolgschancen zu maximieren. Hierzu werden sie in der folgenden Reihenfolge eingesetzt:

Jedes Werkzeug (Tabelle 1) baut auf den Ergebnissen des Vorhergehenden auf und prüft dabei, ob diese schlüssig und vollständig sind. Möglicherweise erkennt man dadurch bei einem Schritt, dass man die Ergebnisse eines vorhergehenden Werkzeugs revidieren und die entsprechenden Schritte mit den neuen Erkenntnissen wiederholen muss.

Zum Schluss werden die Ergebnisse in einen Umsetzungsplan überführt. Üblicherweise wird der entstehende Projektplan nach Critical Chain Projektmanagement geplant.

Um Vollständigkeit, Richtigkeit und möglichst große Mitwirkung der Stakeholder sicherzustellen, ist es empfehlenswert, je nach Unternehmensgröße den Prozess in zwei bis vier Stufen zu durchlaufen:

1. Erstanalyse in der Kleingruppe (bei kleineren Unternehmen ist dies oft das Führungsteam)
2. Präsentation vor der GF und wo nötig anpassen (ggf. mehr als einmal, bis Freigabe zum Start)
3. Präsentation vor dem Führungsteam und wo nötig anpassen (ggf. tiefer im Detail und mehr als einmal)
4. Präsentation eines Executive Summarys an die Mitarbeitenden

Schritt 1: Definieren Sie die Systemgrenzen!

Klären Sie als erstes, um welches System es geht: Geht es um ein Unternehmen, eine Abteilung, eine Branche, ein Projekt, Ihre Lebensplanung oder Ihre berufliche Karriere?

Entsprechend können Sie die Grenzen des Systems festziehen: Was gehört zum System dazu? Was ist Teil des Systems, was ist Teil der Umwelt? Wo sind die Grenzen Ihres Einflusses? Welche Entscheider legen die Ziele des Systems fest?

Dies liefert die Basis für den zweiten Schritt – jedes System hat potenziell andere Ziele.

Beispiel: Multiprojektmanagement eines Anlagenbauers optimieren

Sie haben vor einigen Monaten die neu geschaffene Position des Head of PMO (Project Management Office) eines Anlagenbauers angetreten. Ihre Aufgaben – ein PMO aufzubauen, die einzelkämpferisch arbeitenden Projektmanager zu einem Team zu machen und für bessere Liefertreue der Projekte zu sorgen – erweisen sich schwerer als erwartet. Sie haben schon einiges versucht: Projektmanagementschulungen, Standard-Vorlagen, Strukturierung der Projekte durch Zwischenmeilensteine. Aber für die Kunden sichtbare Verbesserungen konnten Sie noch nicht bewirken.

Das System ist in diesem Fall das gesamte Unternehmen: Ihre Projekte leben von Beiträgen aller Abteilungen: Sales, Produktion, HR, Buchhaltung und Produktmanagement. In Einflussbereich des Systems befinden sich außerdem die beteiligten Lieferanten und Kunden.

Schritt 2: Formulieren Sie das oberste Ziel!

Finden Sie nun eine Antwort auf die Leitfrage: Wozu existiert dieses System? Was ist seine primäre Bestimmung aus Sicht der Systemeigentümer?

Seien Sie bei der Zielsetzung ambitioniert, denn wie schon Michelangelo sagte: "Die größere Gefahr für die meisten von uns ist nicht, dass wir unsere Ziele zu hoch setzen und verfehlen, sondern dass wir sie zu niedrig setzen und erreichen."

Mit dem Denkwerkzeug Zielbaum (Bild 1) schaffen Sie Klarheit über Ziele und Erfolgsfaktoren, deren relative Wichtigkeit und gegenseitigen Abhängigkeiten.

Der Zielbaum erhöht die Wahrscheinlichkeit, in die richtige Richtung zu starten, gibt dem gesamten Prozess einen Rahmen und Orientierung und kann auch in der Umsetzung immer wieder referenziert werden, um sicherzugehen, dass man noch auf dem richtigen Weg ist.

Beispiel: Beitrag des Projektportfolios zu den Unternehmenszielen

Schritt 3: Identifizieren Sie Symptome und Kernursache!

Von den formulierten Zielen ausgehend suchen Sie nun sogenannte "Undesirable Effects", abgekürzt "UDE". Diese "unerwünschten Effekte" sind die Abweichungen des Systems von seinem Idealzustand.

Außerdem sind diese UDEs, so die Annahme, Symptome für ein Kernproblem, das mit ihrer Hilfe identifiziert werden kann. Dazu erstellen Sie einen Gegenwartsbaum (Bild 3).

Besonders wichtig ist es in diesem Schritt, Teufelskreise zu suchen: Diese entstehen, wenn ein negativer Effekt "oben im Baum", also eher am Ende der Wirkungskette, zurück wirkt nach "unten", und dort eine Ursache nochmal verstärkt.

Z.B. kann der negative Effekt "Unsere Kunden sind unzufrieden" dazu führen, dass einige Kunden vermehrt durch Kontrollanrufe Druck machen und zusätzliche Statusberichte verlangen. Dies wiederum belastet Manager, Projektmanager und Teams, wodurch die Projekte noch weiter verzögert und die betroffenen Kunden noch unzufriedener werden. Solche Teufelskreise sind meist schwer zu durchbrechen und verschlimmern eine negative Situation immer weiter. Doch wenn man sie identifiziert und eine Win-Win-Lösung findet, können sie sich ins Positive kehren und zu einem besonders effektiven Motor der Verbesserung werden.

Beispiel: Projekte in Schieflage und unzufriedene Kunden

Lange müssen Sie nicht überlegen, wo Sie von diesem Zielbild abweichen:

• Sie leiden unter Preisdruck und fürchten bald nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein.
• Die meisten Projekte werden verspätet fertig (auch wenn Sie immer wieder gute Gründe dafür finden, um keine Vertragsstrafen zahlen zu müssen).
• Bei vielen Projekten müssen Abstriche an Spezifikationen, Umfang und Qualität gemacht werden.
• Projekte überschreiten häufig ihr Budget.
• Ihre Kunden sind zunehmend unzufrieden, was sich daran zeigt, dass Sie und die Geschäftsführung immer mehr Anrufe von Kundenführungskräften erhalten mit dem Ziel, Druck auszuüben.)

Bei der Erstellung des Gegenwartsbaumes wird Ihnen schnell klar: Diese Kernursachen und Teufelskreise können Sie nicht selbst beheben. Sie brauchen einen Termin mit der Geschäftsführung. Also reduzieren Sie Ihren Zukunftsbaum auf einen übersichtlichen Executive Summary Tree als Gesprächsbasis (Bild 4).