TOC-Denkwerkzeuge für Change Management

Synonyme

TOC Thinking Processes
Logical Thinking Process
TOC Thinking Tools
TOC Denkprozesse

Die sieben Denkwerkzeuge der Theory of Constraints wirken bei einem Veränderungsprojekt in einem systematischen Prozess zusammen, um Unsicherheit und Risiko zu minimieren, sowie Nutzen und Erfolgschancen zu maximieren.

TOC-Denkwerkzeuge für Change Management

TOC-Denkwerkzeuge für Change Management

Synonyme

TOC Thinking Processes
Logical Thinking Process
TOC Thinking Tools
TOC Denkprozesse

Die sieben Denkwerkzeuge der Theory of Constraints wirken bei einem Veränderungsprojekt in einem systematischen Prozess zusammen, um Unsicherheit und Risiko zu minimieren, sowie Nutzen und Erfolgschancen zu maximieren.

TOC-Denkwerkzeuge für Change Management

Einsatzmöglichkeiten

  • Auswahl, Konzeption und Planung wirksamer Veränderungsprojekte
  • Ganzheitliche Optimierung von Organisationen und Bereichen
  • Kundenorientierte Optimierung und Weiterentwicklung von Produkten
  • Entwicklung von "unwiderstehlichen" Angeboten
  • Lebensplanung und Persönlichkeitsentwicklung

Entwickelt wurde dieser Prozess für die Anwendung in Einzelarbeit, Zwiegesprächen oder Kleingruppen, wobei an mehreren Punkten das Feedback aller Betroffenen eingeholt werden kann und soll; dies sind auch die geeignetsten Settings. Ursprünglich wurde der hier dargestellte Prozess nur zur ganzheitlichen Optimierung eines Unternehmens und für die konstruktive Einbeziehung der Betroffenen in den Change-Prozess verwendet. Heute wird er hauptsächlich zur Entwicklung von sehr attraktiven Produkten eingesetzt, die von der Konkurrenz kaum zu kopieren sind.

Ergebnisse
  • Umsetzungsplan des Veränderungsprojekts mit hoher Erfolgsaussicht und geringen Risiken
  • Klarheit und Einigkeit über bestehende Schwierigkeiten, deren Kernursachen und den besten Weg, die gewünschte Veränderung zu erreichen
  • Positive Einstellung und aktive Mitwirkung der Betroffenen
Vorteile
Die logische Struktur des Prozesses zwingt dazu, sich Gedanken zu machen, die sonst gerne vermieden werden: Dies kann zu lösender Klarheit und Entspannung in der gesamten Organisation führen.
Die TOC-Denkwerkzeuge richten den Fokus auf die entscheidenden Faktoren. Dadurch verliert man sich nicht in der Vielzahl der um Aufmerksamkeit kämpfenden Schwierigkeiten und Probleme.
Die grafische Darstellung komplexer Ursache-Wirkungszusammenhänge erleichtert es, sie nachzuvollziehen, über sie zu kommunizieren und macht sie einer Prüfung durch andere zugänglich.
Das Zusammenwirken der Werkzeuge bewirkt eine inhärente Qualitätssicherung, da sie aufeinander aufbauen und die bisherigen Ergebnisse überprüfen bzw. ergänzen.
An mehreren Punkten können die Betroffenen eingebunden werden, was die Akzeptanz und Mitwirkung bei der Veränderung sowie deren Erfolgschancen erhöht.
Grenzen, Risiken, Nachteile
Der Prozess ist nur so erfolgreich (= realitätsnah) wie das Verständnis der Beteiligten von der Situation und die Genauigkeit der Logikprüfung. Falsche (= nicht der Realität entsprechende) Annahmen können dazu führen, dass der erwartete Erfolg nicht eintritt, oder sogar Schaden entsteht.
Leicht kann man sich im Detail verlieren und für die Analyse zu viel Zeit aufwenden, sodass keine Energie für die Umsetzung bleibt. Setzen Sie ein Zeitbudget von maximal zwei Workshop-Tagen pro Werkzeug. Natürlich können Sie diese Zeit auch auf kleinere Blöcke (mindestens zwei Stunden) mit zeitlichem Abstand aufteilen.
Voraussetzungen
  • Kontrolle über das System (z.B. als Geschäftsführung) oder gute Beziehung zu den Entscheidern
  • Offenheit für das Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten der Organisation
  • Bereitschaft der Stakeholder für die inhaltliche Definition der Veränderung, inklusive Auswahl der konkreten Maßnahmen. Wenn das Projekt fertig geplant ist und nur noch ausgeführt werden soll, ist es zu spät für diesen Prozess.
  • Es dürfen keine anderen Organisationsentwicklungen gleichzeitig durchgeführt werden, der Fokus der Organisation muss vollständig auf der in diesem Prozess betrachteten Veränderung liegen.
Qualifizierung

Empfehlenswert ist Übung in der Anwendung der logischen Denkwerkzeuge der TOC, besonders der Konfliktwolke und des Negativen / Positiven Zweigs. Kleinere Themen aus dem Privatleben, wie z.B. eine Umbaumaßnahme oder eine umweltbewusste Veränderung des Konsumverhaltens eignen sich gut zum Üben.

Benötigte Informationen
  • Aufgabenstellung und Zweck des betrachteten und zu optimierenden Systems
  • Aktuelle Probleme (Abweichungen vom Zielzustand) im betrachteten System
  • Wissen und Erfahrung der Beteiligten, die zu den einzelnen Schritten hinzugezogen werden
Benötigte Hilfsmittel
  • Papier, Stifte und kleine Haftnotizen (in der Gruppe Pinnwand oder Flipchart und Moderationskarten)
  • Alternativ: Computer und eine geeignete Software, z.B. für Mindmaps, Flowcharts oder Präsentationen
Herkunft

Erfinder der Methode ist Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011), ein israelischer Physiker, Unternehmensberater und Autor. Der Prozess dient zur Identifikation und Behebung der Kernursache bestehender Schwierigkeiten eines Unternehmens. Der Prozess kann für die effektive Verbesserung jedwedes Systems benutzt werden. Neben der Organisationsentwicklung wird er unter anderem zur Prozessanalayse und Persönlichkeitsentwicklung angewendet.

Durchführung: Schritt für Schritt

In einem Veränderungsprojekt wirken die Denkwerkzeuge der Theory of Constraints in einem systematischen Prozess zusammen, um Unsicherheit und Risiko zu minimieren, sowie Nutzen und Erfolgschancen zu maximieren. Hierzu werden sie in der folgenden Reihenfolge eingesetzt:

Tabelle 1: Die sieben TOC-Denkwerkzeuge für ein Veränderungsprojekt

1

Zielbaum

TOC

2

Gegenwartsbaum

TOC

3

Konfliktwolke

TOC

4

Zukunftsbaum

 

TOC

5

Negativer Zweig

TOC

6

Voraussetzungsbaum

TOC

7

Veränderungsbaum

TOC

Jedes Werkzeug (Tabelle 1) baut auf den Ergebnissen des Vorhergehenden auf und prüft dabei, ob diese schlüssig und vollständig sind. Möglicherweise erkennt man dadurch bei einem Schritt, dass man die Ergebnisse eines vorhergehenden Werkzeugs revidieren und die entsprechenden Schritte mit den neuen Erkenntnissen wiederholen muss.

Zum Schluss werden die Ergebnisse in einen Umsetzungsplan überführt. Üblicherweise wird der entstehende Projektplan nach Critical Chain Projektmanagement geplant.

Um Vollständigkeit, Richtigkeit und möglichst große Mitwirkung der Stakeholder sicherzustellen, ist es empfehlenswert, je nach Unternehmensgröße den Prozess in zwei bis vier Stufen zu durchlaufen:

  1. Erstanalyse in der Kleingruppe (bei kleineren Unternehmen ist dies oft das Führungsteam)
  2. Präsentation vor der GF und wo nötig anpassen (ggf. mehr als einmal, bis Freigabe zum Start)
  3. Präsentation vor dem Führungsteam und wo nötig anpassen (ggf. tiefer im Detail und mehr als einmal)
  4. Präsentation eines Executive Summarys an die Mitarbeitenden

Schritt 1: Definieren Sie die Systemgrenzen!

Klären Sie als erstes, um welches System es geht: Geht es um ein Unternehmen, eine Abteilung, eine Branche, ein Projekt, Ihre Lebensplanung oder Ihre berufliche Karriere?

Entsprechend können Sie die Grenzen des Systems festziehen: Was gehört zum System dazu? Was ist Teil des Systems, was ist Teil der Umwelt? Wo sind die Grenzen Ihres Einflusses? Welche Entscheider legen die Ziele des Systems fest?

Dies liefert die Basis für den zweiten Schritt – jedes System hat potenziell andere Ziele.

Beispiel: Multiprojektmanagement eines Anlagenbauers optimieren

Sie haben vor einigen Monaten die neu geschaffene Position des Head of PMO (Project Management Office) eines Anlagenbauers angetreten. Ihre Aufgaben – ein PMO aufzubauen, die einzelkämpferisch arbeitenden Projektmanager zu einem Team zu machen und für bessere Liefertreue der Projekte zu sorgen – erweisen sich schwerer als erwartet. Sie haben schon einiges versucht: Projektmanagementschulungen, Standard-Vorlagen, Strukturierung der Projekte durch Zwischenmeilensteine. Aber für die Kunden sichtbare Verbesserungen konnten Sie noch nicht bewirken.

Das System ist in diesem Fall das gesamte Unternehmen: Ihre Projekte leben von Beiträgen aller Abteilungen: Sales, Produktion, HR, Buchhaltung und Produktmanagement. In Einflussbereich des Systems befinden sich außerdem die beteiligten Lieferanten und Kunden.

Schritt 2: Formulieren Sie das oberste Ziel!

Beginnen Sie damit, das Ziel mit dem Zielbaum zu definieren
Bild 1: Beginnen Sie damit, das Ziel mit dem Zielbaum zu definieren

Finden Sie nun eine Antwort auf die Leitfrage: Wozu existiert dieses System? Was ist seine primäre Bestimmung aus Sicht der Systemeigentümer?

Seien Sie bei der Zielsetzung ambitioniert, denn wie schon Michelangelo sagte: "Die größere Gefahr für die meisten von uns ist nicht, dass wir unsere Ziele zu hoch setzen und verfehlen, sondern dass wir sie zu niedrig setzen und erreichen."

Mit dem Denkwerkzeug Zielbaum (Bild 1) schaffen Sie Klarheit über Ziele und Erfolgsfaktoren, deren relative Wichtigkeit und gegenseitigen Abhängigkeiten.

Der Zielbaum erhöht die Wahrscheinlichkeit, in die richtige Richtung zu starten, gibt dem gesamten Prozess einen Rahmen und Orientierung und kann auch in der Umsetzung immer wieder referenziert werden, um sicherzugehen, dass man noch auf dem richtigen Weg ist.

Beispiel: Beitrag des Projektportfolios zu den Unternehmenszielen

Ziele dargestellt als Zielbaum
Bild 2: Ziele dargestellt als Zielbaum

Schritt 3: Identifizieren Sie Symptome und Kernursache!

Mit dem Gegenwartsbaum die UDE identifizieren
Bild 3: Mit dem Gegenwartsbaum die UDE identifizieren

Von den formulierten Zielen ausgehend suchen Sie nun sogenannte "Undesirable Effects", abgekürzt "UDE". Diese "unerwünschten Effekte" sind die Abweichungen des Systems von seinem Idealzustand.

Außerdem sind diese UDEs, so die Annahme, Symptome für ein Kernproblem, das mit ihrer Hilfe identifiziert werden kann. Dazu erstellen Sie einen Gegenwartsbaum (Bild 3).

Besonders wichtig ist es in diesem Schritt, Teufelskreise zu suchen: Diese entstehen, wenn ein negativer Effekt "oben im Baum", also eher am Ende der Wirkungskette, zurück wirkt nach "unten", und dort eine Ursache nochmal verstärkt.

Z.B. kann der negative Effekt "Unsere Kunden sind unzufrieden" dazu führen, dass einige Kunden vermehrt durch Kontrollanrufe Druck machen und zusätzliche Statusberichte verlangen. Dies wiederum belastet Manager, Projektmanager und Teams, wodurch die Projekte noch weiter verzögert und die betroffenen Kunden noch unzufriedener werden. Solche Teufelskreise sind meist schwer zu durchbrechen und verschlimmern eine negative Situation immer weiter. Doch wenn man sie identifiziert und eine Win-Win-Lösung findet, können sie sich ins Positive kehren und zu einem besonders effektiven Motor der Verbesserung werden.

Beispiel: Projekte in Schieflage und unzufriedene Kunden

Lange müssen Sie nicht überlegen, wo Sie von diesem Zielbild abweichen:

  • Sie leiden unter Preisdruck und fürchten bald nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein.
  • Die meisten Projekte werden verspätet fertig (auch wenn Sie immer wieder gute Gründe dafür finden, um keine Vertragsstrafen zahlen zu müssen).
  • Bei vielen Projekten müssen Abstriche an Spezifikationen, Umfang und Qualität gemacht werden.
  • Projekte überschreiten häufig ihr Budget.
  • Ihre Kunden sind zunehmend unzufrieden, was sich daran zeigt, dass Sie und die Geschäftsführung immer mehr Anrufe von Kundenführungskräften erhalten mit dem Ziel, Druck auszuüben.)

Bei der Erstellung des Gegenwartsbaumes wird Ihnen schnell klar: Diese Kernursachen und Teufelskreise können Sie nicht selbst beheben. Sie brauchen einen Termin mit der Geschäftsführung. Also reduzieren Sie Ihren Zukunftsbaum auf einen übersichtlichen Executive Summary Tree als Gesprächsbasis (Bild 4).

Executive Summary Tree mit Teufelskreisen und unauffälligen Links (Nummern) zu den Einzelseiten mit Detailansichten des Gegenwartsbaums
Bild 4: Executive Summary Tree mit Teufelskreisen und unauffälligen Links (Nummern) zu den Einzelseiten mit Detailansichten des Gegenwartsbaums

Praxistipps ...

Varianten ...

Fachartikel zur Methode

Eine zur Verschrottung vorgesehene Anlage wird mit Hilfe der Theory of Constraints zum Goldesel! Rudolf G.

Sie sind sich unsicher, ob eine Entscheidung tatsächlich die gewünschte Wirkung erzielt? Der Zukunftsbaum (FRT), ein Denkprozess der Theory of Constraints, hilft Ihnen, zukünftige Auswirkungen Ihrer Entscheidung abzubilden.

Konfliktursachen sind vor allem in komplexen Projekten und Situationen nicht immer leicht ersichtlich.

Sie befürchten negative Konsequenzen, wenn Sie Projektpuffer offen kommunizieren? Hendrik Hilmer räumt mit diesen Bedenken auf und plädiert für einen offenen Umgang mit Puffern.

Teil 1:
Multitasking abbauen - Leistungsfähigkeit steigern
In Multiprojekt-Organisationen bearbeiten Mitarbeiter meist mehrere Aufgaben gleichzeitig. Dieses Multitasking reduziert jedoch die Effizienz der Projektbearbeitung und verschlechtert die Performance des Unternehmens.

Aufgabengebiete

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