Theory of Constraints Optimales Multiprojektmanagement

Teil 3:
Projekte vollständig vorbereiten
AuftraggeberAuftraggeberDer Auftraggeber eines Projekts ist der wichtigste Projektbeteiligte (Stakeholder). Er erteilt den Auftrag und ist der Vertragspartner, der über den Erfolg des Projekts endgültig entscheidet. und Projektleiter drängen üblicherweise darauf, Arbeiten an einem Projekt unverzüglich zu beginnen, selbst wenn es noch nicht vollständig vorbereitet wurde. In der Folge kommt es unweigerlich zu Unterbrechungen und Verzögerungen; die Kosten steigen. Im Critical Chain Projektmanagement dürfen Projekte nur gestartet werden, wenn die Vorbereitung abgeschlossen ist. Dies gewährleistet ein so genannter Full-Kit-Manager, der direkt der Geschäftsführung unterstellt ist. Obwohl die Projekte später starten, schließen sie durch das Full-Kit-Managmenet früher und kostengünstiger ab als vorzeitig gestartete Projekte. Uwe Techt beschreibt, wie Full-Kit-Management funktioniert und wie es in eine laufende ProjektorganisationProjektorganisationDie Projektorganisation umfasst die Aufbauorganisation und Ablauforganisation eines Projekts. eingeführt wird.

 

Theory of Constraints Optimales Multiprojektmanagement

Teil 3:
Projekte vollständig vorbereiten
AuftraggeberAuftraggeberDer Auftraggeber eines Projekts ist der wichtigste Projektbeteiligte (Stakeholder). Er erteilt den Auftrag und ist der Vertragspartner, der über den Erfolg des Projekts endgültig entscheidet. und Projektleiter drängen üblicherweise darauf, Arbeiten an einem Projekt unverzüglich zu beginnen, selbst wenn es noch nicht vollständig vorbereitet wurde. In der Folge kommt es unweigerlich zu Unterbrechungen und Verzögerungen; die Kosten steigen. Im Critical Chain Projektmanagement dürfen Projekte nur gestartet werden, wenn die Vorbereitung abgeschlossen ist. Dies gewährleistet ein so genannter Full-Kit-Manager, der direkt der Geschäftsführung unterstellt ist. Obwohl die Projekte später starten, schließen sie durch das Full-Kit-Managmenet früher und kostengünstiger ab als vorzeitig gestartete Projekte. Uwe Techt beschreibt, wie Full-Kit-Management funktioniert und wie es in eine laufende ProjektorganisationProjektorganisationDie Projektorganisation umfasst die Aufbauorganisation und Ablauforganisation eines Projekts. eingeführt wird.

 

Welchen Sinn hätte es, mit der Konstruktion einer Produktionsanlage zu beginnen, wenn noch nicht klar ist, welche Funktionen die Anlage erfüllen soll oder welche Prozesse auf dieser Anlage stattfinden sollen? Beginnt ein Projekt bevor alle notwendigen Vorbereitungen getroffen sind, kommt es unweigerlich zu Verzögerungen im Projektverlauf, zu Bearbeitungsschleifen, zu erhöhten Kosten, unnötigen Unterbrechungen und anderen Problemen. Top-Manager, Ressourcenmanager und ProjektmanagerProjektmanagerEin Projektmanager plant, koordiniert und überwacht ein Projekt - ein einmaliges, zeitlich begrenztes Vorhaben mit temporärer Organisationseinheit und einem konkreten Ziel . Je nach Größe des Projekts und den hierfür notwendigen Kenntnissen, der erforderlichen Arbeitskapazität und dem gegebenen Budget arbeitet ein Projektmanager allein oder mit einem Projektteam an seinem Vorhaben. Im Gegensatz zu Projektleiter/in ist "Projektmanager/in" nicht in der DIN festgelegt. Häufig werden die beiden Begriffe  Projektmanager  und Projektleiter gleichgesetzt, im englischen Sprachraum gibt es keine Unterscheidung. sind sich deshalb grundsätzlich einig, dass ein Projekt (oder auch TeilprojektTeilprojektGroße Projekte werden oftmals nach bestimmten Kriterien (regional, organisatorisch, fachlich usw.) in Teilprojekte aufgeteilt, um sie besser leiten zu können. Bei einer zeitlichen Aufteilung sollte man nicht von Teilprojekten, sondern von Projektphasen sprechen.) erst dann beginnen sollte, wenn es gut vorbereitet ist. Die vollständige Vorbereitung ist Voraussetzung dafür, dass das Projekt zügig durchgeführt wird und keine Zusatzkosten durch Korrekturen oder Nacharbeiten entstehen.

Projekte sind oft unzureichend vorbereitet

Im Projektgeschäft ist die Vorbereitung dennoch oft unzureichend. Verspätungen und Nacharbeiten sind die Folge. Jede Führungskraft in einer Projektumgebung kann viele Beispiele dazu nennen, welche negativen Auswirkungen eine ungenügende Vorbereitung hatte. Zwar wird oft die Absicht geäußert, Projekte gut vorzubereiten, umgesetzt wird dieses Ziel in den meisten Fällen aber nicht.

Ein häufiger Grund dafür ist, dass sich manche Voraussetzungen für ein Projekt nur schwierig realisieren lassen. Wenn beispielsweise die Mitwirkung des Kunden oder anderer Unternehmensbereiche erforderlich ist, muss diese erst eingefordert werden. Um schnelle Erfolge vorweisen zu können, bearbeiten die Projektbeteiligten deshalb oft zuerst die einfacher zu erledigenden Vorbereitungen. Ohnehin schwierig zu schaffende Voraussetzungen werden dadurch eher noch später realisiert, leicht zu erzeugende Voraussetzungen dagegen früher. So zieht sich die Projektvorbereitung in die Länge und der Druck nimmt zu, mit dem Projekt zu beginnen, obwohl noch nicht alles vorbereitet ist.

Die Ursachen für den ProjektstartProjektstartProjektstart ist der Termin , zu dem der Lenkungsausschuss den Beginn des Projekts genehmigt. trotz ungenügender Vorbereitung sind stets dieselben:

  • Verzögert der Projektmanager aufgrund ungenügender Vorbereitung den Start eines Projekts, riskiert er seine Glaubwürdigkeit - hatte er doch kurz vorher noch um die Ressourcen gekämpft. Außerdem verliert er die Ressourcen zunächst an andere Projekte, und die Wahrscheinlichkeit sinkt, dass sie dann im genau richtigen Moment wieder verfügbar sind.
  • Meistens kommt ein Projekt mit der ihm zur Verfügung stehenden Zeit kaum aus: Endtermine werden verfehlt oder nur mit erheblichen Zusatzanstrengungen (Ressourcenüberlastung) oder unter Verzicht auf einen Teil des angestrebten Projektergebnisses eingehalten. Aus diesem Erfahrungshintergrund erwächst das Bestreben, so früh wie möglich zu beginnen.

"Je früher ein Projekt beginnt, desto früher ist es fertig" - wie in den ersten beiden Teilen dieser Serie gezeigt wurde, trifft diese Aussage in einer Multiprojektumgebung nicht zu. Ein Projekt ist schnell, wenn ihm alle erforderlichen Ressourcen in optimaler Besetzung unterbrechungsfrei zur Verfügung stehen. Ein verfrühter Beginn dagegen erzeugt zusätzliche Arbeitslast und verlängert die Laufzeit.

Beispiel: Entwicklung und Herstellung von Produktionsanlagen

Bei einem mittelständischen Entwickler und Hersteller von Produktionsanlagen begleiteten meine Kollegen und ich 2007 die Einführung von Critical Chain Projektmanagement. In diesem Unternehmen gliedert sich ein Projekt typischerweise in die Phasen Vorbereitung, Design, Fertigung/Beschaffung, Vormontage, Verpackung und Transport, Montage, Inbetriebnahme und Final Acceptance Test (FAT) (Bild 1).

Wenige spezialisierte und hoch qualifizierte Mitarbeiter arbeiten an den Projektvorbereitungen - oft in enger KommunikationKommunikationDer Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten, insbesondere innerhalb des Projektteams, ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren des Projektmanagements. Trotz aller technischer Hilfsmittel, die Kommunikation erleichtern, bleibt ausschlaggebend, in wie weit die einzelnen Projektbeteiligten bereit sind, ihre Erfahrungen mitzuteilen und bei Problemen die anderen zu fragen. mit dem jeweiligen Kunden - und übergeben dann die Spezifikationen an die Konstrukteure.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Multitasking abbauen - Leistungsfähigkeit steigern
In Multiprojekt-Organisationen bearbeiten Mitarbeiter meist mehrere Aufgaben gleichzeitig. Dieses Multitasking reduziert jedoch die Effizienz der Projektbearbeitung und verschlechtert die Performance des Unternehmens.
Teil 2:
Projekte zum richtigen Zeitpunkt starten
Wenn neue Projekte früher gestartet werden als es die Projektorganisation eines Unternehmens bewältigen kann, entsteht schädliches Multitasking.

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