Theory of Constraints

Optimales Multiprojektmanagement

Teil 3: Projekte vollständig vorbereiten
Auftraggeber und Projektleiter drängen üblicherweise darauf, Arbeiten an einem Projekt unverzüglich zu beginnen, selbst wenn es noch nicht vollständig vorbereitet wurde. In der Folge kommt es unweigerlich zu Unterbrechungen und Verzögerungen; die Kosten steigen. Im Critical Chain Projektmanagement dürfen Projekte nur gestartet werden, wenn die Vorbereitung abgeschlossen ist. Dies gewährleistet ein so genannter Full-Kit-Manager, der direkt der Geschäftsführung unterstellt ist. Obwohl die Projekte später starten, schließen sie durch das Full-Kit-Managmenet früher und kostengünstiger ab als vorzeitig gestartete Projekte. Uwe Techt beschreibt, wie Full-Kit-Management funktioniert und wie es in eine laufende Projektorganisation eingeführt wird.

Welchen Sinn hätte es, mit der Konstruktion einer Produktionsanlage zu beginnen, wenn noch nicht klar ist, welche Funktionen die Anlage erfüllen soll oder welche Prozesse auf dieser Anlage stattfinden sollen? Beginnt ein Projekt bevor alle notwendigen Vorbereitungen getroffen sind, kommt es unweigerlich zu Verzögerungen im Projektverlauf, zu Bearbeitungsschleifen, zu erhöhten Kosten, unnötigen Unterbrechungen und anderen Problemen. Top-Manager, Ressourcenmanager und Projektmanager sind sich deshalb grundsätzlich einig, dass ein Projekt (oder auch Teilprojekt) erst dann beginnen sollte, wenn es gut vorbereitet ist. Die vollständige Vorbereitung ist Voraussetzung dafür, dass das Projekt zügig durchgeführt wird und keine Zusatzkosten durch Korrekturen oder Nacharbeiten entstehen.

Projekte sind oft unzureichend vorbereitet

Im Projektgeschäft ist die Vorbereitung dennoch oft unzureichend. Verspätungen und Nacharbeiten sind die Folge. Jede Führungskraft in einer Projektumgebung kann viele Beispiele dazu nennen, welche negativen Auswirkungen eine ungenügende Vorbereitung hatte. Zwar wird oft die Absicht geäußert, Projekte gut vorzubereiten, umgesetzt wird dieses Ziel in den meisten Fällen aber nicht.

Ein häufiger Grund dafür ist, dass sich manche Voraussetzungen für ein Projekt nur schwierig realisieren lassen. Wenn beispielsweise die Mitwirkung des Kunden oder anderer Unternehmensbereiche erforderlich ist, muss diese erst eingefordert werden. Um schnelle Erfolge vorweisen zu können, bearbeiten die Projektbeteiligten deshalb oft zuerst die einfacher zu erledigenden Vorbereitungen. Ohnehin schwierig zu schaffende Voraussetzungen werden dadurch eher noch später realisiert, leicht zu erzeugende Voraussetzungen dagegen früher. So zieht sich die Projektvorbereitung in die Länge und der Druck nimmt zu, mit dem Projekt zu beginnen, obwohl noch nicht alles vorbereitet ist.

Die Ursachen für den Projektstart trotz ungenügender Vorbereitung sind stets dieselben:

  • Verzögert der Projektmanager aufgrund ungenügender Vorbereitung den Start eines Projekts, riskiert er seine Glaubwürdigkeit - hatte er doch kurz vorher noch um die Ressourcen gekämpft. Außerdem verliert er die Ressourcen zunächst an andere Projekte, und die Wahrscheinlichkeit sinkt, dass sie dann im genau richtigen Moment wieder verfügbar sind.
  • Meistens kommt ein Projekt mit der ihm zur Verfügung stehenden Zeit kaum aus: Endtermine werden verfehlt oder nur mit erheblichen Zusatzanstrengungen (Ressourcenüberlastung) oder unter Verzicht auf einen Teil des angestrebten Projektergebnisses eingehalten. Aus diesem Erfahrungshintergrund erwächst das Bestreben, so früh wie möglich zu beginnen.

"Je früher ein Projekt beginnt, desto früher ist es fertig" - wie in den ersten beiden Teilen dieser Serie gezeigt wurde, trifft diese Aussage in einer Multiprojektumgebung nicht zu. Ein Projekt ist schnell, wenn ihm alle erforderlichen Ressourcen in optimaler Besetzung unterbrechungsfrei zur Verfügung stehen. Ein verfrühter Beginn dagegen erzeugt zusätzliche Arbeitslast und verlängert die Laufzeit.

Beispiel: Entwicklung und

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