Theory of Constraints

Optimales Multiprojektmanagement

Teil 2:
Projekte zum richtigen Zeitpunkt starten
Wenn neue Projekte früher gestartet werden als es die Projektorganisation eines Unternehmens bewältigen kann, entsteht schädliches Multitasking. Dieses reduziert nicht nur die Leistungsfähigkeit der Projektorganisation sondern auch den Unternehmensgewinn. Projekte dürfen deshalb nur dann gestartet werden, wenn sie optimal mit Ressourcen ausgestattet werden können. In zweiten Teil dieses Artikels stellt Uwe Techt vor, wie diese Aufgabe mit dem Konzept der "Virtual Drum" aus der Theory of Constraints gelöst werden kann. Damit steigert das Unternehmen nicht nur Projektabschlussrate und Unternehmensgewinn, sondern verschafft sich zusätzlich den Freiraum für weitere Optimierungen bei der Projektplanung.
Theory of Constraints

Optimales Multiprojektmanagement

Teil 2:
Projekte zum richtigen Zeitpunkt starten
Wenn neue Projekte früher gestartet werden als es die Projektorganisation eines Unternehmens bewältigen kann, entsteht schädliches Multitasking. Dieses reduziert nicht nur die Leistungsfähigkeit der Projektorganisation sondern auch den Unternehmensgewinn. Projekte dürfen deshalb nur dann gestartet werden, wenn sie optimal mit Ressourcen ausgestattet werden können. In zweiten Teil dieses Artikels stellt Uwe Techt vor, wie diese Aufgabe mit dem Konzept der "Virtual Drum" aus der Theory of Constraints gelöst werden kann. Damit steigert das Unternehmen nicht nur Projektabschlussrate und Unternehmensgewinn, sondern verschafft sich zusätzlich den Freiraum für weitere Optimierungen bei der Projektplanung.

Mit den im ersten Teil dieses Artikels beschriebenen Maßnahmen hat ein Unternehmen im Multiprojektgeschäft bereits folgende Ergebnisse erzielt:

  • Das schädliche Multitasking der Ressourcen ist deutlich reduziert.
  • Die Aufgaben in den Projekten sind besser mit Ressourcen besetzt.
  • Die Fokussierung der Supportbereiche und des Managements ist erheblich verbessert - auch dort nimmt schädliches Multitasking ab.

In Folge dessen hat sich

  • die Projektabschlussrate um mindestens 20% erhöht (sofern das Unternehmen genügend Projekte in der Pipeline hat) und
  • die Laufzeit von Projekten um ca. 35% reduziert.

Diese Vorgehensweise wird seit Jahren bei der Implementierung von Critical Chain Projektmanagement praktiziert und wurde im Wesentlichen durch die Berater und Kunden von Realization Technologies Inc. in Zusammenarbeit mit Dr. Goldratt entwickelt. Auf www.realization.com ist eine Vielzahl von Anwendungsbeispielen zu finden. Auch im deutschsprachigen Raum gibt es mittlerweile entsprechende Erfahrungen. So hat vor kurzem ein sächsisches Anlagenbau-Unternehmen innerhalb weniger Monate mit der gleichen Mannschaft die Menge der abgeschlossenen Projekte um über 20% erhöht.

Das Optimierungspotential der Projektorganisation und damit das Leistungspotential des Unternehmens ist damit aber noch lange nicht ausgeschöpft. Wie geht es weiter?

Eingefrorene Projekte wieder aufnehmen

Um schädliches Multitasking zu reduzieren, wurde ein Teil der Projekte eingefroren. Diese warten nun auf ihren Neustart. Gleichzeitig wurden die aktiven Projekte systematisch beschleunigt. Es ist nun nur eine Frage der Zeit, bis das erste der aktiven Projekte abgeschlossen ist,

Das Unternehmen benötigt deshalb jetzt einen Prozess für den Neustart von Projekten. Bei der Definition dieses Prozesses müssen wir berücksichtigen:

  • Eingefrorene Projekte zu früh wieder aufzunehmen, erzeugt erneut eine zu große Arbeitslast, schädliches Multitasking und in der Folge eine sinkende Projektabschlussrate. Das Unternehmen würde wieder in den ursprünglichen Zustand zurückzufallen, in dem zu viel Arbeit gleichzeitig im System war (rechter Bereich in Bild 1).
  • Eingefrorene Projekte zu spät wieder aufzunehmen, erzeugt dagegen unnötige Unterbeschäftigung und senkt dadurch ebenfalls die Projektabschlussrate (linke Seite in Bild 1).

Bild 1: Einfluss der Arbeitslast auf die Projektabschlussrate.

Erforderlich ist also ein Prozess, der beim Neustart eingefrorener Projekte die auf ein sinnvolles Maß reduzierte Arbeitslast in etwa aufrecht erhält.

Wie im ersten Teil dieses Artikels beschrieben, ist der einfachste Ansatz, ein eingefrorenes Projekt dann wieder aufzunehmen, wenn ein laufendes Projekt abgeschlossen ist. Dieser Ansatz wäre ausreichend, wenn wir mit den bis jetzt erzielten Verbesserungen zufrieden wären und nicht an die Gestaltung und Sicherung der Zukunft des Unternehmens denken müssten. Die Frage ist daher: Wie sieht ein Prozess zum Neustart von Projekten aus, der konsequent auf weitere Performance-Steigerungen ausgerichtet ist und gleichzeitig die Arbeitslast in der reduzierten, als sinnvoll erkannten Höhe aufrecht erhält?

Der Engpass bestimmt den Durchsatz des Unternehmens

Angenommen, es gäbe in jedem Projekt ein Kettenglied (Projektschritt, Phase), das die Fertigstellung des Projekts am stärksten begrenzt. Weiter angenommen, das Unternehmen würde immer dann ein eingefrorenes Projekt wieder aufnehmen, wenn ein laufendes Projekt diese entscheidende Phase abgeschlossen hätte. Dann wäre durch diesen Mechanismus die Aufmerksamkeit des Managements (und der Supportbereiche) auf diese kritische Phase der Projekte gerichtet. Allein durch verstärkte Management-Attention - so zeigt umfangreiche Erfahrung (nicht nur im Projektgeschäft) - werden Schwierigkeiten und Risiken schneller erkannt und gelöst: Zum einen wollen Mitarbeiter gerne gut dastehen und sich keine unangenehmen Fragen stellen lassen. Zum anderen kann das Management nun an genau den Punkten im Projekt intervenieren, an denen es besonders wichtig ist und an denen eine sinnvolle Intervention große beschleunigende Wirkung entfalten kann.

Gibt es ein solches Kettenglied in den Projekten eines Unternehmens?

Das Wandering Bottleneck-Syndrom

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