

Mit den im ersten Teil dieses Artikels beschriebenen Maßnahmen hat ein Unternehmen im Multiprojektgeschäft bereits folgende Ergebnisse erzielt:
In Folge dessen hat sich
Diese Vorgehensweise wird seit Jahren bei der Implementierung von Critical Chain Projektmanagement praktiziert und wurde im Wesentlichen durch die Berater und Kunden von Realization Technologies Inc. in Zusammenarbeit mit Dr. Goldratt entwickelt. Auf www.realization.com ist eine Vielzahl von Anwendungsbeispielen zu finden. Auch im deutschsprachigen Raum gibt es mittlerweile entsprechende Erfahrungen. So hat vor kurzem ein sächsisches Anlagenbau-Unternehmen innerhalb weniger Monate mit der gleichen Mannschaft die Menge der abgeschlossenen Projekte um über 20% erhöht.
Das Optimierungspotential der Projektorganisation und damit das Leistungspotential des Unternehmens ist damit aber noch lange nicht ausgeschöpft. Wie geht es weiter?
Um schädliches Multitasking zu reduzieren, wurde ein Teil der Projekte eingefroren. Diese warten nun auf ihren Neustart. Gleichzeitig wurden die aktiven Projekte systematisch beschleunigt. Es ist nun nur eine Frage der Zeit, bis das erste der aktiven Projekte abgeschlossen ist,
Das Unternehmen benötigt deshalb jetzt einen Prozess für den Neustart von Projekten. Bei der Definition dieses Prozesses müssen wir berücksichtigen:
Bild 1: Einfluss der Arbeitslast auf die Projektabschlussrate.
Erforderlich ist also ein Prozess, der beim Neustart eingefrorener Projekte die auf ein sinnvolles Maß reduzierte Arbeitslast in etwa aufrecht erhält.
Wie im ersten Teil dieses Artikels beschrieben, ist der einfachste Ansatz, ein eingefrorenes Projekt dann wieder aufzunehmen, wenn ein laufendes Projekt abgeschlossen ist. Dieser Ansatz wäre ausreichend, wenn wir mit den bis jetzt erzielten Verbesserungen zufrieden wären und nicht an die Gestaltung und Sicherung der Zukunft des Unternehmens denken müssten. Die Frage ist daher: Wie sieht ein Prozess zum Neustart von Projekten aus, der konsequent auf weitere Performance-Steigerungen ausgerichtet ist und gleichzeitig die Arbeitslast in der reduzierten, als sinnvoll erkannten Höhe aufrecht erhält?
Angenommen, es gäbe in jedem Projekt ein Kettenglied (Projektschritt, Phase), das die Fertigstellung des Projekts am stärksten begrenzt. Weiter angenommen, das Unternehmen würde immer dann ein eingefrorenes Projekt wieder aufnehmen, wenn ein laufendes Projekt diese entscheidende Phase abgeschlossen hätte. Dann wäre durch diesen Mechanismus die Aufmerksamkeit des Managements (und der Supportbereiche) auf diese kritische Phase der Projekte gerichtet. Allein durch verstärkte Management-Attention - so zeigt umfangreiche Erfahrung (nicht nur im Projektgeschäft) - werden Schwierigkeiten und Risiken schneller erkannt und gelöst: Zum einen wollen Mitarbeiter gerne gut dastehen und sich keine unangenehmen Fragen stellen lassen. Zum anderen kann das Management nun an genau den Punkten im Projekt intervenieren, an denen es besonders wichtig ist und an denen eine sinnvolle Intervention große beschleunigende Wirkung entfalten kann.
Wir würden uns über Ihre Bewertung und/oder einen Kommentar freuen ‒ nur so können wir Ihnen in Zukunft noch bessere Inhalte liefern.