Pragmatisches IT-Projektmanagement mit dem PMBOK Guide

Der "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK Guide) ist ein weltweit verbreiteter De-facto-Standard, der individuell auf das Projektmanagement im Unternehmen angepasst werden muss. Niklas Spitczok von Brisinski schildert, wie die adesso AG auf Basis des PMBOK Guide ein eigenes Vorgehensmodell zur Durchführung von Softwareprojekten entwickelt hat, welches das Unternehmen sehr erfolgreich in Projekten einsetzt.

Pragmatisches IT-Projektmanagement mit dem PMBOK Guide

Der "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK Guide) ist ein weltweit verbreiteter De-facto-Standard, der individuell auf das Projektmanagement im Unternehmen angepasst werden muss. Niklas Spitczok von Brisinski schildert, wie die adesso AG auf Basis des PMBOK Guide ein eigenes Vorgehensmodell zur Durchführung von Softwareprojekten entwickelt hat, welches das Unternehmen sehr erfolgreich in Projekten einsetzt.

Der vom amerikanischen Project Management Institute (PMI®) herausgegebene "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK® Guide) bildet die Basis für die Vorbereitung auf das weltweit am häufigsten vergebene Projektmanagement-Zertifikat, den "Project Management Professional" (PMP). Durch die weite Verbreitung hat sich der Guide zu einem De-facto-Standard in der systematischen Aufbereitung von Projektmanagement-Methoden entwickelt.

Dieser Artikel erläutert, warum für jedes Projekt eine individuelle Anpassung des PMBOK® Guide erforderlich ist, wie diese Anpassung aussehen kann, um IT-Projektmanagement pragmatisch zu betreiben, und welche Vorteile ein maßvoller Zuschnitt dieses Standards auf die Bedürfnisse des Projektmanagements im eigenen Unternehmen bringen kann.

Auf den ersten Blick sieht es ganz einfach aus: Da haben sich über Jahrzehnte weltweit Hunderte kluger Köpfe über Projektmanagement-Methoden Gedanken gemacht und ihre Ideen, Vorgehensweisen und Werkzeuge in einem Buch zusammengetragen. Dieses gilt heute als Standardwerk und präsentiert auf aktuell 459 Seiten Wissen, das Projektmanager aus aller Welt aus ihrer Praxis herausdestilliert haben. Aus erfolgreichen wie gescheiterten Projekten haben sie ihre Lehren gezogen und sich bemüht, ihre Erkenntnisse für andere allgemein verständlich aufzubereiten. In einem letzten großen Schritt hat ein internationales Redaktionsteam dann aus all diesen Best Practices den PMBOK® Guide geformt. Da der PMBOK® Guide ISO- und ANSI-zertifiziert wird, muss alle vier Jahre eine aktualisierte Fassung vorgelegt werden. Ende 2012 ist es wieder so weit.

Was auf den ersten Blick so einfach aussieht, stellt sich auf den zweiten, genaueren Blick etwas anders da: Für jemanden, der keine Vorbildung oder Praxiserfahrung im Projektmanagement hat, sind die Inhalte des PMBOK® Guide nur schwer verständlich. Selbst erfahrenen Projektleitern kann man den Guide nicht einfach in die Hand drücken und sagen: "So machen wir's ab jetzt." Zu komplex sind die dargestellten Zusammenhänge, zu abstrakt die Beschreibungen.

Was vorher "bottom-up" in Best Practices aggregiert wurde, muss erst einmal "top-down" auf das Projektmanagement im eigenen Unternehmen heruntergebrochen werden. Diese Anpassung der Inhalte des PMBOK® Guide an die projektspezifischen Bedürfnisse fordern auch seine Autoren von den Lesern. Dies ist jedoch nichts, was man als Projektleiter mal eben zwischen Frühstück und Zähneputzen macht.

Dass sich der Aufwand lohnt, zeigen Unternehmen wie IBM oder Siemens, die ein maßgeschneidertes Projektmanagement aus Modulen des PMBOK® Guide entwickelt haben und es in ihren Projekten konsequent einsetzen. Ein einheitliches Vorgehen im Projektmanagement hilft dem Management, Projekte besser zu steuern und projektübergreifend zu bewerten, und liefert letztendlich bessere Projektergebnisse. Zugegeben: Es gibt nur wenige verlässliche Studien, welche diese These wissenschaftlich und mit Zahlen untermauern. So haben Janice Thomas und Mark Mullaly in einer umfangreich angelegten Untersuchung nachgewiesen, dass der Einsatz einer Projektmanagement-Methode mittelfristig tatsächlich einen finanziellen Vorteil verschafft (Thomas; Mullaly, 2009). Die Projektbeteiligten nehmen aber die qualitative Verbesserung der Projektprozesse, etwa durch die Bereitstellung von Vorlagen, die einfach zu handhaben sind, in jedem Fall wahr.

Bedarfsgerechter Zuschnitt des PMBOK® Guide

Auch die adesso AG hat in den letzten Jahren auf Basis des PMBOK® Guide ein eigenes Vorgehensmodell zur Durchführung von Softwareprojekten entwickelt und setzt es sehr erfolgreich in Projekten ein. Im Folgenden zeige ich, wie sich das PM-Standardwerk in einer speziellen Branche (hier die IT) und letztlich in einer bestimmten Art von Projekten (hier Softwareprojekten) anwenden lässt.

Das Unternehmen betreibt das Modell unter dem Namen PITPM (für Pragmatisches IT-Projektmanagement) und setzt es in internen wie externen Projekten ein. Ausgangspunkt für diese Entwicklung war, dass der Vorstand forderte, ein Vorgehen zu schaffen, dass sowohl bei klassisch-phasenorientierten als auch bei agilen Softwareprojekten greift.

Ein Großteil der Projekte, an denen in einigen Fällen auch die Auftraggeber mitarbeiten, wird immer noch nach Zeit und Aufwand abgerechnet. Neben diesen Projekten werden immer mehr Aufträge im Rahmen einer Festpreisvereinbarung durchgeführt, bei denen der Auftraggeber meist nur für die Definition der Anforderungen verantwortlich ist. In einem Festpreisprojekt lautet eine zwingende Voraussetzung, dass der Auftraggeber alle umzusetzenden Inhalte zuvor genau spezifiziert hat. Andernfalls läuft er Gefahr, eine für den geplanten Verwendungszweck nicht einsetzbare Software geliefert zu bekommen.

Parallel entwickelt sich eine rasant steigende Nachfrage nach agil durchgeführten Projekten bei gleichzeitiger Budgetdeckelung, denn beim agilen Vorgehen sehen die Kunden ohne lange Spezifikationsphasen greifbare Zwischenergebnisse.

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (5)

Josef
Schwab

Sehr gut und methodisch weitertragend ist die Eingang von Prozessanalyse in das Vorgehen im Projektmanagement. Diese ganzheitliche Betrachtung - in das Projektmanagement integriertes Prozessmanagement - sollte eigentlich für Methoden, die sich auf den PMBOK-Guide berufen, typisch sein, ist es aber leider nicht. Man kann den einen oder anderen Prozess sicherlich variieren, wichtig aber ist, dass in dem Artikel die Notwendigkeit von Prozessgestaltung im Projektmanagement sehr gut und anschaulich dargestellt wird. Josef Schwab

 

Jürgen
Sturany

Sinn des PMBoK Guide ist in allererster Linie ein gemeinsames globales Projektverständnis herzustellen! Nur gemeinsames Verständnis läßt nutzenstiftende Ergebnisse und zufriedene Kunden (die die Rechnung bezahlen) und erwarten. Dazu hilft neben dem Wollen eine gemeinsame Sprache die der PMBoK Guide anbietet / vorschlägt. Diese sollte man lernen. Ich teile die Meinung das der PMBoK Guide nicht direkt in Unternehmen / Projekten anwendbar ist. Dazu sind diese viel zu unterschiedlich. Der PMBoK Guide ist eben eine generische Prozessdarstellung. Was es m.E. braucht, sind auf das Unternehmen, vielleicht auch auf einzelne Branchen (z.B. IT) zugeschnittene PM Systeme die wiederum Basis für einheitliches(PMBoK basiertes) PM sein sollten / könnten. Insoferne sehe ich in diesem, handwerklich sehr gut umgesetzten Beitrag, von dem IT-ler auch praktischen Nutzen haben könnten, die Anregung den PM Standard weiter zu entwickeln. Am bestem beim PMI beantragen... Toi, toi, toi

 

Bruno
Wegmüller

Der Fachartikel verbindet hervorragend das Anforderungs-, Projekt- und Prozessmanagement. Dient wunderbar als Leitfaden bzw. Impulsgeber, wie ein PMO an so eine Sache rangehen sollte. In unserer Unternehmung wurde im Sinne eines Programmes "Way to Excellence" vor kurzem eine Initiative gestartet, um genau die Ziele bzw. ein Vorgehensmodell bzw. eine Kultur zu erreichen, welche im Fachartikel angesprochen wird. In meiner fast 30-jährigen Berufserfahrung in Industrie- und IT-Projekten mache ich vielmals die Erfahrung, dass über Projektmanagement und was halt alles so dazu gehört sehr viele sehr viel darüber sprechen, viele ein wenig Ahnung haben, nur wenige wirklich Ahnung haben und sehr wenige die Projektkultur auch leben. Ich denke, Projekte führen zum Erfolg oder Misserfolg mit den zur Verfügung stehenden Kompetenzen jedes einzelnen Individuums im Projekt. Dazu gehört in erster Linie, dass man "sein" Vorgehensmodell bzw. Handwerk beherrscht - nur zweitrangig sind dann die eierlegende Wollmichsäue Projektmanagement-Tools, für welche manchmal selber riesige Evaluationsprojekte gestartet werden. Die erwähnten Favoriten bzw. Vorlagen unterstreichen meine Aussage.

 

Frank
Wittwer

Den Kommentar von Bruno Wegmüller finde ich spitze! Herzliche Grüsse, Frank Witter

 

Frank
Wittwer

... erstaunt bin ich jedoch über die Verwendung von BPMN in einer älteren Version, dies schliesse ich aufgrund der Erklärung des Akronyms (Business Process Modeling Notation). Da versucht man über Jahre einen gemeinsamen Standard hinzukriegen, und hier lese ich ..."eine an BPMN angelehnte und leicht verständliche Darstellungsweise exemplarisch vorzustellen..." Dies ist aus meiner Sicht dem Ziel, EINE gemeinsame Notation zu finden, bzw. anzuwenden, nicht sehr förderlich.