Ergebnisse einer Studie Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung

Nur 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen sind wertschöpfend. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" von Prof. Dr. Manfred Gröger. Grund für die Wertvernichtung sind Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung und mangelnde PM-Kompetenz. Prof. Dr. Manfred Gröger stellt die Studie vor und zeigt Verbesserungspotenziale auf.

 

Ergebnisse einer Studie Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung

Nur 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen sind wertschöpfend. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" von Prof. Dr. Manfred Gröger. Grund für die Wertvernichtung sind Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung und mangelnde PM-Kompetenz. Prof. Dr. Manfred Gröger stellt die Studie vor und zeigt Verbesserungspotenziale auf.

 

Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung sind der häufigste Grund für Wertvernichtung in deutschen Organisationen. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung". Die Studie attestiert der deutschen Industrie, den Dienstleistungsunternehmen sowie der öffentlichen Verwaltung eine mangelhafte Projektkompetenz. Da die Projektarbeit aller Voraussicht nach an Bedeutung gewinnen wird, deutet dieses Ergebnis darauf hin, dass die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Organisationen zunehmend gefährdet ist.

Die Studie zeigt auf, dass nur 13% der Projektarbeit tatsächlich wertschöpfend sind. Rechnet man dieses Ergebnis auf die deutsche Wirtschaft hoch, summiert sich die jährliche Wertvernichtung auf ca. 150 Milliarden Euro. Die Gründe für die Wertvernichtung sind sowohl strategischer als auch operativer Art und werden im Folgenden dargelegt.

Das Wertschöpfungspotential der Projektarbeit

Im Rahmen der Studie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" wurden in einem Zeitraum von fast vier Jahren 962 Führungskräfte zu ihren PM-Erfahrungen in deutschen Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung befragt. Ziel der Studie war es nicht nur, bisherige Studienergebnisse zu bestätigen und die Unternehmen erneut anzuhalten, ihre Abläufe im Projektmanagement zu verbessern. Der Ansatz der Studie war vielmehr weiter gefasst: Es sollte ermittelt werden, wie viel Geld in den Unternehmen durch mangelhafte Projektarbeit verschwendet wird. Indem das Wertsteigerungspotenzial einer verbesserten Projektarbeit aufgezeigt wird, soll der Handlungsbedarf in diesem Bereich verdeutlicht werden. Insbesondere das Top-Management soll auf die Bedeutung des Projektmanagements aufmerksam gemacht werden.

Als Maßstab für die Verschwendung durch Projektarbeit diente die Arbeitszeit, die die Mitarbeiter für Projekte aufwenden. Im Gegensatz zu den bisherigen Studien wurde also nicht die Anzahl der Projekte bestimmt. Davon wurde abgesehen, weil der Ressourcenbedarf einzelner Projekte sehr unterschiedlich sein kann.

Die Untersuchung erfolgte in drei Schritten:

  1. Im ersten Schritt wurden aus den Schwachstellen der Projektarbeit die Kardinalprobleme des Projektmanagements ermittelt und bisherige Studienergebnisse verifiziert.
  2. Im zweiten Schritt wurde untersucht, ob die richtigen Projekte durchgeführt werden (strategische Dimension) und ob die Projekte richtig durchgeführt werden (operative Dimension).
  3. Schließlich konnte im dritten Schritt das Wertsteigerungspotenzial einer effizienten und effektiven Projektkultur berechnet werden.

Untersucht wurde auch, ob im Untersuchungszeitraum von vier Jahren Veränderungen zu den drei Bereichen festzustellen waren. Die 962 befragten Führungskräfte stammten aus der Industrie, aus Dienstleistungsunternehmen und aus dem öffentlichem Dienst. Sie repräsentierten 687 Untersuchungseinheiten. Zu den Untersuchungseinheiten zählten nicht nur Gesamtunternehmen, sondern auch einzelne Geschäftsfelder oder Bereiche, Ministerien und Behörden. Die Betrachtung dieser verschiedenen Organisations- und Rechtsformen sollte ursprünglich Rückschlüsse darauf ermöglichen, inwieweit die Ergebnisse der dreistufigen Untersuchung von der jeweiligen Projektkultur und den Hierarchieebenen abhängen. Da die Auswertung der Datenerhebung aber keine signifikanten Unterschiede lieferte, wurde diese Unterscheidung nicht weiter verfolgt. Auch ein Vergleich, der sich auf die unterschiedlichen Größen der Untersuchungseinheiten bezog, erbrachte keine abgesicherten Divergenzen hinsichtlich der Ergebnisse. Deshalb erschien es gerechtfertigt, als einzige Untersuchungseinheiten die Unternehmen zu betrachten.

An der Untersuchung nahmen Führungskräfte teil, die über ein umfangreiches Know-how in der Projektbearbeitung verfügten - entweder weil sie selbst an Projekten mitwirkten oder weil sie Projekte in Auftrag gaben. Das Hauptaugenmerk der Studie lag vor allem auf personalintensiven Projekten, weil bei diesen meiner Erfahrung nach das Problembewusstsein hinsichtlich der Anforderungen des Projektmanagements am geringsten ausgeprägt ist. Materialintensivere Projekte wie Bau- und Infrastrukturprojekte hätten außerdem die Aussagen zur Kostenwirkung verzerrt.

Projektkultur

Um die Kardinalprobleme der Projektarbeit zu ermitteln, wurde auf Grundlage von Expertengesprächen, meinen eigenen Erfahrungen und vorliegenden Studien ein Katalog mit Problemstellungen und Vorgehensweisen der Projektarbeit zusammengestellt. Die 30 meist genannten Punkte wurden den Teilnehmern vorgelegt. Die Teilnehmer sollten angeben, welche Vorgehen sie in ihrem Unternehmen umsetzen. Außerdem konnten sie der Liste Problemstellungen und Vorgehensweisen aus ihrem speziellen Umfeld hinzufügen. Aus den Ergebnissen dieser Befragung wurden die zehn bedeutendsten Probleme im Projektmanagement bestimmt: die Kardinalprobleme (Bild 1). Die Ergebnisse der Befragungen dienten dazu, die Projektkultur der Unternehmen zu beschreiben.

Bild 1: Die Kardinalprobleme.

Wenn man die Ergebnisse in Bild 1 betrachtet, lässt sich insbesondere aus den beiden Faktoren mit den schlechtesten Werten schließen, dass vielen Unternehmen die Bedeutung der Projektarbeit noch nicht bewusst ist.

Nur 9% der Unternehmen wissen, wie viele Projekte im Unternehmen laufen und in welcher Phase sich diese befinden.

Nur wenige Unternehmen haben einen Überblick über die Anzahl ihrer laufenden Projekte. Das zeigt, dass weder die Initiierung noch das Controlling von Projekten einem geregelten Prozess unterliegen. Die Auswirkungen der Projektarbeit auf den Unternehmensprozess sind somit nicht ausreichend nachvollziehbar. Das könnte der Grund…

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