Projekte in projektfeindlicher Unternehmenskultur Strategisches Stakeholder-Management als Überlebenswerkzeug

In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis.

Projekte in projektfeindlicher Unternehmenskultur Strategisches Stakeholder-Management als Überlebenswerkzeug

In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis.

Kaum ein Projektleiter wird leugnen, dass Stakeholder-Management ein wichtiger Bestandteil professionellen Projektmanagements ist. Auf Grund der meist technischen Grundausrichtung bringen Projektleiter allerdings oft keine all zu große Liebe gegenüber diesen so genannten weichen ErfolgsfaktorenErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren im Projektmanagement sind empirisch bestimmte Bedingungen, die dazu beitragen, dass die Stakeholder ein Projekt als erfolgreich bewerten. In der Fachliteratur und in – meist qualitativen – Untersuchungen werden regelmäßig folgende Bedingungen für eine erfolgreiche Projektdurchführung genannt: der Projektarbeit auf. Noch weniger ausgeprägt ist meist ihre innere Bereitschaft, sich in diesem Zusammenhang mit machtpolitischen bzw. strategischen Überlegungen und Aktionen zu befassen.

Dieser Beitrag zeigt, dass ein strategisches Stakeholder-Management - unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters - ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Projektarbeit sein kann. Darüber hinaus liefert der Artikel erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis.

Wenn wir den Begriff "strategisch" verwenden, ist es hilfreich zu klären, welche Bedeutung dieser im hier beschriebenen Zusammenhang hat: Eine "Strategie" bezeichnet ein mittel- bis langfristig angelegtes, planorientiertes Einsetzen bestimmter Mittel, um ein definiertes ZielZielZiel ist ein prognostizierter Zustand, der ein bestimmtes Handeln legitimiert. Um ein Ziel zu erreichen ist ein Plan erforderlich. Sowohl Ziel als auch Plan sind charakterischte Bestandteile eines Projekts . Siehe Projektziel . zu erreichen. Im Gegensatz zu den operativen Tätigkeiten "planen", "steuern" und "ausführen" richten sich strategische Überlegungen auf das Projekt als Ganzes - genauer gesagt auf die äußeren Bedingungen, die herbeigeführt werden müssen, damit die Projektziele erreicht werden können.

Im westlichen Zivilisationsraum sind Tricks, Listen und Täuschungen beim strategischen Handeln tabuisiert. Für viele ist das jedoch kein Hinderungsgrund, sie dennoch offen oder verdeckt anzuwenden. Ein Beispiel für eine solche Methode ist das im arabischen Raum bekannte Strategem: "Der Feind meines Feindes ist mein Freund".

Dass strategisches Stakeholder-Management - gerade in einer projektfeindlichen UnternehmenskulturUnternehmenskulturUnternehmenskultur oder im allgemeineren Sinne Organisationskultur ist ein Begriff der Organisationspsychologie. Die Unternehmenskultur wird gemeinhin bezeichnet als Menge der in einem Unternehmen vorhandenen Grundannahmen, Wertvorstellungen und Rituale. - überlebensnotwendig sein kann, lässt sich am besten anhand eines Fallbeispiels veranschaulichen.

Fallbeispiel: Entwicklungsprojekt in projektfeindlicher Unternehmenskultur

Das mittelständische Unternehmen in diesem Beispiel produziert spezielle Rohrverbindungen für den Sanitärbereich. Es beschäftigt am Standort ca. 500 Mitarbeiter und verfügt über eine große Entwicklungsabteilung. Ursprünglich gehörte es zu einem deutschen Stahlkonzern, bevor es in den 90er Jahren von einer "Heuschrecke" übernommen wurde, die es kurze ZeitZeitZeit ist eine der zentralen Steuerungsgrößen des Projektmanagements und bildet neben Kosten und Leistungsumfang im sog. Magischen Dreieck einen der drei Eckpunkte. Mittlerweile sind Qualität, Risiko und Nutzen als weitere Steuerungsgrößen etabliert. Je nach Projektart ist der Faktor Zeit besonders kritisch, z.B. im Veranstaltungsmanagement oder bei Wartungs- und Instandhaltungsprojekten. später ohne tiefere Eingriffe an einen europäischen Konzern im Bereich Sanitär weiterverkaufte.

Aus der Historie heraus hatte das Unternehmen mit seinen Produkten eine gute Marktposition. Das Selbstverständnis war in der Vergangenheit stark fertigungsgeprägt, z.B. wurde die Geschäftsführung traditionell mit einem Mitarbeiter aus der Fertigung besetzt. Es gab ausgeprägte Seilschaften, die die "Fertigungsdenke" durchsetzten und die entsprechenden Privilegien sicherten. Innovationen wurden - wie in vielen solcher Fälle - eher als Störfaktor für die Produktion gesehen und von daher möglichst klein gehalten.

Die Unternehmenskultur kann man als projektunerfahren, tendenziell sogar als projektfeindlich charakterisieren. Die gesamte Organisation war von einem klassischen Linien-Denken durchdrungen. Es galt das Prinzip "Führung durch kleinschrittige Anweisungen", kombiniert mit wenig umfassenden Informationen und geringer VerantwortungVerantwortungVerantwortung besteht aus den drei untrennbaren Bestandteilen Aufgabe, Befugnis und Rechenschaftspflicht. Es ist also nicht möglich, für die Durchführung einer Aufgabe ohne die entsprechenden Befugnisse (z.B. Zeichnungsrecht, Weisungsrecht) verantwortlich zu sein (sog. Kongruenzprinzip). Ebenso bedeutet Verantwortung, dass aus falschem Handeln oder Nicht-Handeln Konsequenzen wie z.B. Vertragsstrafen oder disziplinarische Strafen erwachsen. für die Mitarbeiter, dafür aber mit umso mehr Kontrolle.

Mitarbeiter, die so sozialisiert sind, haben eine minimale RisikobereitschaftRisikobereitschaftRisikobereitschaft ist die maximale Risikokennzahl, die eine Organisationseinheit für ein einzelnes Projekt, ein Programm, ein Portfolio oder ihre gesamte Geschäftstätigkeit akzeptiert. und folgen eher den ausgetretenen Routine-Wegen, als aktiv neue Wege zu gehen und Verbesserungen zu suchen. Typischerweise ist damit eine ausgeprägte Angst vor Fehlern verbunden - sie halten sich in einer "Komfortzone" auf und haben keinen Antrieb diese zu verlassen (siehe "Raus aus der Komfortzone - rein in die Realität. Das Management von Veränderungsprojekten", Ausgabe 22/2006).

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