Teamentwicklung im Projekt – so klappt's

Teil 2:
Durch Stürme zur Struktur
Wenn der Projektleiter Verantwortung für die Entwicklung des Projektteams übernimmt, ist dies besonders günstig. Dr. Mathias Eberspächer führt im zweiten Teil seiner Artikelserie aus, wie der Projektleiter sein Team durch die Machtkampf- und Organisationsphase nach Bruce Tuckman führen kann. Dabei weist der Autor auf häufige Fehler hin, wie z.B. die unzureichende Definition von Rollen oder das Übergehen von Konflikten. Er gibt konkrete Handlungsempfehlungen, wie Sie als Projektleiter Ihre Mitarbeiter durch die ersten Stürme zu einem leistungsfähigen Projektteam führen können.

 

Teamentwicklung im Projekt – so klappt's

Teil 2:
Durch Stürme zur Struktur
Wenn der Projektleiter Verantwortung für die Entwicklung des Projektteams übernimmt, ist dies besonders günstig. Dr. Mathias Eberspächer führt im zweiten Teil seiner Artikelserie aus, wie der Projektleiter sein Team durch die Machtkampf- und Organisationsphase nach Bruce Tuckman führen kann. Dabei weist der Autor auf häufige Fehler hin, wie z.B. die unzureichende Definition von Rollen oder das Übergehen von Konflikten. Er gibt konkrete Handlungsempfehlungen, wie Sie als Projektleiter Ihre Mitarbeiter durch die ersten Stürme zu einem leistungsfähigen Projektteam führen können.

 

Der erste Teil dieses dreiteiligen Beitrags zur Entwicklung von Projektteams stellte mit der sog. "Teamuhr" nach Bruce Tuckman das populärste und am weitesten verbreitete Modell zur Teamentwicklung vor und beschrieb detailliert die erste Phase bei der ersten Zusammenkunft eines neuen Projektteams, die Orientierungsphase. (Siehe hierzu "Teament­wicklung im Projekt – so klappt's. Teil 1", Projekt Magazin 02/2013.)

Teamentwicklung lässt sich nur sehr eingeschränkt planen und beschleunigen – es gibt keine immer wieder verwendbare einheitliche Vorlage "Team-Design", die hier zu Rate gezogen werden könnte. Wenn aber bei der Zusammenstellung des Projektteams auf eine gute Mischung geachtet wurde und die einzelnen Teammitglieder guten Willens sind, ihren Platz in der Gruppe zu finden und gut zusammenzuarbeiten, können die drei ersten Phasen der Teamentwicklung in einem Kick-off-Workshop fast vollständig durchlaufen werden. (Zur Zusammenstellung eines Projektteams siehe "Was macht ein gutes Projektteam aus?", Projekt Magazin 22/2012.) Dieser zweite von drei Teilen zur Teamentwicklung geht weiterhin von diesen optimalen Voraussetzungen aus und beschreibt den weiteren Verlauf des im ersten Teil begonnenen Workshops.

Storming: Wo ich bin ist vorne – oder?!

Nach der formalen Vorstellung, der Klärung der Erwartungen, dem Verankern der Ziele und einem oder zwei Gruppenspielen zum persönlichen Kennenlernen haben sich die Mitglieder des Teams ausreichend kennengelernt, um prinzipiell miteinander und an sich arbeiten zu können. (Siehe hierzu auch "Günstig, aber nicht umsonst. Teambildung muss nicht teuer sein!", Projekt Magazin 24/2012.) Jedes Mitglied hat seine eigene Beziehung zur Gruppe geklärt; die gegenseitigen Erwartungen der Mitglieder untereinander, aber auch zwischen Team und Projektleiter, wurden offen ausgesprochen.

Bevor die Teammitglieder untereinander die Aufgaben verteilen und anfangen, Leistung zu erbringen, muss sichergestellt sein, dass auch jeder seinen Platz in der Gruppe gefunden hat, sich dort einordnet und sich – wenigstens für die Dauer des Projekts – hinreichend wohlfühlt. Dazu hilft eine freundlich distanzierte Abstimmung, wie sie meist noch im Rahmen der Gruppenspiele zum persönlichen Kennenlernen vorherrschen, nicht weiter: Jetzt muss gestritten werden!

Manchmal hat es der Projektleiter leicht und die ersten Konflikte treten schon während der Gruppenspiele auf. Das ist gut so und kein Grund zur Besorgnis! Wichtiger als die ordnungsgemäße Durchführung der Gruppenspiele ist die Klärung von Konflikten in der Gruppe. Dabei kann es sogar von Vorteil sein, dass das "eigentliche" Spielziel aufgrund des Konflikts nicht erreicht wird: Das beflügelt die Gruppe erst recht, den Konflikt (oder die Konflikte) zu lösen.

Die Gruppe soll und muss ihre informelle Gruppenstruktur bilden und dafür ihre Teamrollen klären. Auch wenn zum Teil leidenschaftlich über inhaltliche Themen gestritten wird, geht es doch primär um die Etablierung einer "Hackordnung" und Einordnung in das informelle Rollenmodell. (Zu den "informellen Rollen" nach Meredith Belbin siehe "Was macht ein gutes Projektteam aus?", Projekt Magazin 22/2012.) Das Ziel für die Storming-Phase ist es, dass die Mitglieder des Projektteams alle Belbin-Rollen optimal besetzen.

Das Ende dieser Phase ist erst erreicht, wenn jedes Mitglied seine Rolle im Team gefunden und akzeptiert hat. Dies erkennt man daran, dass die stellvertretenden Sach-Diskussionen langsam abnehmen, Diskussionen deutlich weniger emotional geführt werden und Entscheidungen schneller und im Konsens getroffen werden.

Beliebte Fehler und bekannte Probleme in der Machtkampfphase

Vermeidung von Konflikten

Der häufigste Fehler in der Storming-Phase besteht in der Tendenz der meisten Menschen, Konflikte möglichst zu vermeiden oder den Machtkampf ungelöst abzubrechen. Die Motivation dafür ist redlich: "Wir wollen doch als Team zusammenarbeiten und uns nicht streiten. Wo soll das denn hinführen, wenn wir uns schon gleich zu Beginn so in den Haaren liegen"?

Der Projektleiter muss jedoch darauf achten, dass die Storming-Phase nicht zu harmonisch abläuft. Ungeklärte Rollenkonflikte können lange Zeit im Verborgenen wachsen und brechen dann in der Regel im ungünstigsten Zeitpunkt auf. Ich habe es schon erlebt, dass sich zwei Teammitglieder kurz vor dem Abschluss der Konzeptionsphase eines Produkts plötzlich im Beisein des Projektauftraggebers lautstark und wenig sachlich über zwei Lösungsalternativen gestritten haben – ein typischer Fall von unbewusster Doppelbesetzung der Belbin-Rolle "Spezialist"!

In-Frage-Stellen unveränderbarer Rahmenbedingungen

Ein weiterer Fehler betrifft die Themen, über die gestritten wird: Es ist unbedingt zu vermeiden, dass über die Projektziele, den Terminplan, einzelne Teammitglieder oder unveränderbare Rahmenbedingungen diskutiert wird. Für diese Themen kann das Team keine Lösungen finden oder Entscheidungen treffen. (Siehe hierzu auch "Der "blinde Fleck des Projektleiters". Warum sich emotionale Konflikte nicht auf der Sachebene lösen lassen", Projekt Magazin 18/2005.) Im schlimmsten Fall vereint sich das gesamte Team gegen den Projektleiter.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Da geht's lang und alle kommen mit
Ausschlaggebend für den Projekterfolg ist, dass sich die Zusammenarbeit im Projektteam gut entwickelt. Anhand der Phasen der Teamentwicklung von Bruce Tuckman zeigt Dr.
Teil 3:
Endlich gut und dann zu Ende
Was Sie als Projektleiter tun können, um Ihrem Team einen optimalen Start in das Projekt zu ermöglichen, haben Sie in den ersten beiden Artikelteilen erfahren. Im dritten und letzten Teil zeigt Ihnen Dr. Matthias Eberspächer, wie z.B.

Alle Kommentare (1)

Michael
Hesseler
Dr.

Mit den Inhalten kann ich mich in hohem Maße identifizieren. Vielen Dank für den Beitrag. Sie stimmen größtenteils mit meinen Erfahrungen überein, die ich im Buch Projektmanagement... (Vahlen, 2007, mit CD) zusammengefasst habe. Bestimmte Begriffe wie Raci-Matrix heißen hier nur anders. Leider weicht die Projektpraxis (Stichwort: Kommunikationskompetenzen der Projektbeteiligten) davon erheblich ab. Man kann auch nicht alles auf den Projektleiter abladen, zumal wenn er noch keine Persönlichkeit ist.