Teamentwicklung im Projekt – so klappt's

Teil 1:
Da geht's lang und alle kommen mit
Ausschlaggebend für den Projekterfolg ist, dass sich die Zusammenarbeit im Projektteam gut entwickelt. Anhand der Phasen der Teamentwicklung von Bruce Tuckman zeigt Dr. Matthias Eberspächer, wie Sie als Projektleiter innerhalb eines Kick-off-Workshops Ihr Team beim jeweiligen Entwicklungsschritt optimal unterstützen. Im ersten Teil der Artikelserie erhalten Sie einen Überblick über das Teamentwicklungsmodell als Ganzes und erfahren, worauf es in der ersten Phase, der Orientierungsphase, ankommt.

Teamentwicklung im Projekt – so klappt's

Teil 1:
Da geht's lang und alle kommen mit
Ausschlaggebend für den Projekterfolg ist, dass sich die Zusammenarbeit im Projektteam gut entwickelt. Anhand der Phasen der Teamentwicklung von Bruce Tuckman zeigt Dr. Matthias Eberspächer, wie Sie als Projektleiter innerhalb eines Kick-off-Workshops Ihr Team beim jeweiligen Entwicklungsschritt optimal unterstützen. Im ersten Teil der Artikelserie erhalten Sie einen Überblick über das Teamentwicklungsmodell als Ganzes und erfahren, worauf es in der ersten Phase, der Orientierungsphase, ankommt.

Teamentwicklung ist ein komplexer und nur zum Teil plan- und steuerbarer Prozess. Im Projektkontext kommt hinzu, dass das Umfeld, insbesondere der Auftraggeber, einen zügigen Beginn der produktiven Projektarbeit erwartet – denn niemand möchte dafür bezahlen und darauf warten, dass sich das Projektteam erst mal "selbst findet". Damit unterscheidet sich die Teamentwicklung in Projekten deutlich z.B. von der Teamentwicklung in einem Sportverein.

Der Auftraggeber erwartet vom Projektleiter, dass dieser im Rahmen der Projektinitialisierung das Team aufbaut, die Projektrollen besetzt, die Projektplanung durchführt und das Team möglichst umgehend damit beginnt, produktiv zu arbeiten. Und das alles möglichst "gleichzeitig". Die Teambildung sollte – wenn denn unbedingt erforderlich – parallel und "nebenbei" erfolgen.

Meiner Erfahrung nach finden sich Mitarbeiter allerdings in der Regel nicht von alleine zu gut funktionierenden Teams zusammen – und auch kein noch so gut funktionierendes Team ist von Beginn an außerordentlich leistungsfähig. Die gute Performanz eines Teams muss sich erst entwickeln. Doch wie funktioniert das? Und wie können Sie als Projektleiter diese Entwicklung positiv beeinflussen?

In diesem Artikel wird zwischen den Begriffen "Teambildung" und "Teamentwicklung" wie folgt unterschieden: Unter "Teambildung" wird die initiale Zusammenstellung von Mitarbeitern zu einer Projektgruppe verstanden sowie deren erstes Kennenlernen. Der Begriff "Teamentwicklung" dagegen umfasst den vollständigen Prozess der Bildung einer Gruppe aus einzelnen Mitarbeitern sowie die Aufrechterhaltung und Pflege der Teamstruktur über den gesamten Projektverlauf.

Der Artikeldreiteiler zeigt u.a., wie sich ein gutes Team innerhalb eines halb- bis eintägigen Workshops bilden kann, wenn es optimal zusammengestellt wurde und jeder guten Willens ist, seinen Platz in der Gruppe zu finden und sich einzufügen. Im Rahmen dieses Workshops können Sie außerdem das Team mit den Projektzielen vertraut machen und die Regeln für die Zusammenarbeit etablieren – eben "nebenbei"!

Auch wenn die Teamentwicklung damit abgeschlossen scheint, spielen auch im weiteren Projektverlauf Teamprozesse eine wichtige Rolle für den Projekterfolg, da sie die Performanz und die Dauer der guten Zusammenarbeit im Team mitbestimmen.

In diesem Artikel erhalten Sie Anregungen, wie Sie als Projektleiter innerhalb eines Kick-off-Workshops die Teambildung fördern können, welche Warnsignale während des Projektverlaufs wichtig sind und was Sie tun können, um die gute Zusammenarbeit im Projekt zu erhalten bzw. gegebenenfalls wiederherzustellen. Dazu lernen Sie die Phasen der Teamentwicklung nach dem bekanntesten und am meisten verbreiteten Modell zur Teamentwicklung kennen: der "Teamuhr" von Bruce Tuckman (Tuckman, 1965 und 1977).

Ursprünglich auf Basis von 50 überwiegend psychoanalytischen Studien zur Teamentwicklung von Therapie- und Patientengruppen entstanden, wird dieses Modell nunmehr seit 50 Jahren genutzt, um die Entwicklung von Gruppen und Teams, also auch von Projektteams, zu beschreiben. Es ist heute als Quasi-Standardmodell fest in vielen PM-Ausbildungen etabliert. Dieser Artikel beschreibt für jede Phase der Teamentwicklung Fehler, die häufig begangen werden, und erläutert, wie Sie diese als Projektleiter vermeiden können. Auch erhalten Sie konkrete Empfehlungen, wie Sie Ihrem Team beim jeweiligen Entwicklungsschritt optimal helfen können.

Erfolgreiche Teamentwicklung erfordert vom Projektleiter viel Fingerspitzengefühl für die zwischenmenschliche Beziehungsbildung. Eine Kenntnis der Teamentwicklungsphasen und gruppendynamischen Zusammenhänge, wie sie in diesem Beitrag und den empfohlenen Referenzen beschrieben werden, kann dabei zumindest teilweise fehlende persönliche Erfahrung kompensieren.

In diesem ersten Teil der Artikelserie erhalten Sie einen Überblick über das Teamentwicklungsmodell nach Tuckman als Ganzes, erfahren, was mit Ihrem Projektteam in der ersten Phase, der Orientierungsphase, passiert und erhalten Hilfestellung, wie Sie Ihr Team in dieser Phase am besten begleiten.

Teamuhr nach Bruce Tuckman

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Durch Stürme zur Struktur
Wenn der Projektleiter Verantwortung für die Entwicklung des Projektteams übernimmt, ist dies besonders günstig. Dr. Mathias Eberspächer führt im zweiten Teil seiner Artikelserie aus, wie der Projektleiter sein Team durch die Machtkampf- und …
Teil 3:
Endlich gut und dann zu Ende
Was Sie als Projektleiter tun können, um Ihrem Team einen optimalen Start in das Projekt zu ermöglichen, haben Sie in den ersten beiden Artikelteilen erfahren. Im dritten und letzten Teil zeigt Ihnen Dr. Matthias Eberspächer, wie z.B. das …

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Guest
Ich werde ihn jetzt erst lesen
Christian
Bühlmann
Alter Wein in neuen Schläuchen! Das Tuckman Modell ist nun über 50 Jahre alt. Es hat sicher immer noch seine Gültigkeit. Allerdings hat Tuckman nie behauptet, dass die ersten 3 Phasen seines Modells in 0.5 bis einem Tag durchlaufen werden könnten. Das zeigt, dass der Glaube, dass alle Prozesse beliegig beschleunigt werden könnten immer noch in einigen Köpfen herumgeistert. Dazu gibt es viele Literatur, z.B. von Peter Heintel, Rosita Königswieser, Ruedi Wimmer und weiteren (insbesondere erwähnen möchte ich da noch die oeggo "Öster.Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung www.oeggo.at ). Zudem ist zu berücksichtigen, dass P-Teams immer in Organisationen eingebunden sind und dass die Organisation immer mit ihrer eigenen Dynamik auf das Projektteam durchschlägt.
Guest
Hallo Herr Bühlmann, vielen Dank für Ihr Feedback! Das Tuckman-Modell ist trotz (oder gerade wegen?) seines Alters das Standard-Modell in der PL-Ausbildung - deshalb habe ich es als Ausgangspunkt für diesen Artikel gewählt. Tuckman selbst hat in seinen beiden Artikeln bedauert, dass es keine quantitativen Studien gibt um das von ihm so genannte "Framework" zu bestätigen. Diesen Mangel behebt das DAU-Model von Pamela Knight (http://www.dau.mil/pubscats/PubsCats/Knight.pdf) aus dem Jahr 2006. Auf Basis einer Studie mit 368 Teams wird das Tuckman-Modell im Wesentlichen bestätigt (Phasen Forming, Norming, Performing), aber "Storming" als wiederkehrende Erscheinung während der gesamten Team-Zusammenarbeit beschrieben. Für den Einsteiger in das Thema ist das formal sequentielle Tuckman-Modell aber sicher leichter verständlich. Tuckman stellt durchaus einige Mutmaßungen über die Dauer der einzelnen Phasen an (s. S. 79 in dem verlinkten Word-Dokument). Er sagt aber auch klar, dass seine Vermutungen sich durch die verfügbaren Studien nicht belegen lassen. Mein Artikel nennt günstige Voraussetzungen unter denen das 0,5 bis eintägige Workshop-Setting nach meiner persönlichen Erfahrung mehrfach erfolgreich funktioniert hat um mit einem Team die Projektarbeit aufzunehmen, dass bereits weit in der Norming-Phase steht. Im nächsten Teil des Beitrags werde ich auch darauf eingehen, was zu tun ist, wenn diese Voraussetzungen nicht gegeben sind. Der Artikel geht - zugegebener Weise sehr implizit - davon aus, dass die Teammitglieder (fast) vollständig für die Projektarbeit abgestellt sind, sodass der Einfluss ihrer Linienorganisation für die Projektarbeit keine Rolle spielt. In der Praxis ist dies häufig nicht so, insofern ist ihr Einwand sehr berechtigt. Mich würden Ihre Erfarungen sehr interessieren, welchen Einfluß die Linienorganisation auf die (Projekt-)Teamentwicklung hat. Die Oeggo kannte ich bisher noch nicht, ich werde diese Lücke aber jetzt gleich schliessen!
Guest
Erstmal in Kontakt mit dem Tuckmann Modell kam ich im Rahmen eines Management-Entwicklungsprogramms für angehende Führungskräfte meines damaligen Arbeitgebers. Zu dieser Zeit hatte ich mit Projekten noch gar nichts am Hut und das liegt auch bereits einige Jahre zurück. Die Kenntnis über das Modell ist für Führungskräfte (ob nun Linie oder Projekt) sicher interressant und hilfreich. In der Praxis sind die hier idealistisch vorgegebenen Voraussetzungen im Grunde nie anzutreffen. Da Projektteams meiner Erfahrung nach meist sowohl aus erfahrenen und langjährigen MA als auch aus jungen Berufsanfängern (die halt gerade zur Verfügung stehen) und zusätzlich oft aus extern zugekauften MA zusammengestellt werden, hat es der Projektleiter hier meist mit Teams zu tun die sich je nach Konstellation in unterschiedlichen Phasen des Modells bewegen, was die Aufgabe natürlich nciht einfacher macht. Dennoch gibt der Artikel - insbesondere für noch unwissende - einen gaz guten Einstieg, wie ich finde. Ich werde die weiteren Artikel mit Interesse lesen ...
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