

In den ersten beiden Artikelteilen (Teil 1 und Teil 2) haben Sie erfahren, was Sie als Projektleiter tun können, um Ihrem Projektteam einen optimalen Start in das Projekt zu ermöglichen. Der dritte und abschließende Teil zeigt Ihnen, was die einmal etablierte gute Zusammenarbeit im Team gefährden kann, auf welche Warnsignale Sie achten müssen und wie Sie die Zusammenarbeit stabilisieren können. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung sowie phasenübergreifenden Empfehlungen zur Teamentwicklung in Projekten.
Wenn das Team die Performing-Phase erreicht, läuft das Projekt "wie auf Schienen". Und was tun, wenn's gut läuft? Laufen lassen! Ist das Team tatsächlich in der Performing-Phase angekommen, so kann sich der Projektleiter darüber freuen – und sollte im Übrigen so wenig wie möglich eingreifen. Teams in der Performing-Phase zeichnen sich u.a. dadurch aus, dass die Teammitglieder sich selbst auf die gemeinsamen Ziele hin steuern und auch mit Störungen und Planabweichungen eigenständig umgehen können.
Die Rolle des Projektleiters in dieser Phase ist die eines Unterstützers. Dazu erfüllt er u.a. folgende Aufgaben:
Aber, "Der Teufel ist ein Eichhörnchen": Hohe Performanz ist auf Dauer kein Selbstläufer, sondern muss stets gefördert und begleitet werden. Dazu sollte der Projektleiter sein Team und die Gruppenprozesse gut beobachten, um frühzeitig zu erkennen, ob "der Motor zu stottern" beginnt.
Durch regelmäßige Einzelgespräche mit den Projektmitarbeitern und Teammeetings kann der Projektleiter mögliche Störungen frühzeitig erkennen und vorbeugen.
Besondere Aufmerksamkeit empfiehlt sich bei notwendigen Rollen- oder Prozessänderungen im Projektverlauf, wie z.B. beim Übergang zwischen zwei Projektphasen, z.B. von der Konzeptionsphase zur Entwicklungsphase. An diesen Phasenübergängen ändern sich fast immer die Projektrollen, häufig die Teamzusammensetzung, nicht selten auch die Projektprozesse.
Der Projektleiter sollte deshalb an diesen Phasenübergängen einen Rahmen für eine erneute Normierung, gegebenenfalls auch für eine erneute Storming- oder sogar Forming-Phase geben.
Dabei hilft es, wenn der Projektleiter einen engen Kontakt zu seinen Mitarbeitern hält, z.B. durch regelmäßige Rücksprachen oder Feedback-Gespräche, um für den jeweiligen Mitarbeiter den jeweils geeigneten Anforderungslevel einschätzen zu können.
Eine Gefahr für die Performanz von Projektteams bildet auch das sog. Gruppendenken ("Groupthink", Janis; 1972). Gruppendenken entsteht, wenn das Streben nach Harmonie und Übereinstimmung in der Gruppe dazu führt, dass abweichende Einzelmeinungen unterdrückt werden. Dies kann zu einer kollektiven Betriebsblindheit führen, sodass die Projektmitglieder die mögliche Handlungsalternativen von vornherein ausblenden oder nicht mehr realistisch bewerten.
Der Projektleiter hat zwei sehr effektive Möglichkeiten, dem Gruppendenken entgegenzuwirken:
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