Back to the roots – Packen Sie Probleme an der Wurzel!

TOC-Denkprozesse: Gegenwartsbaum zur Konfliktlösung einsetzen

Konfliktursachen sind vor allem in komplexen Projekten und Situationen nicht immer leicht ersichtlich. Der Gegenwartsbaum, ein Denkprozess der Engpasstheorie (TOC), hilft hier weiter: Mit dieser Methode decken Sie die Kernursachen von Konflikten auf und können sie so nachhaltig beseitigen. Joachim Pfeffer und Sebastian Schneider zeigen an einem Beispiel, wie Sie die Methode in einer Retrospektive sinnvoll einsetzen.
Back to the roots – Packen Sie Probleme an der Wurzel!

TOC-Denkprozesse: Gegenwartsbaum zur Konfliktlösung einsetzen

Konfliktursachen sind vor allem in komplexen Projekten und Situationen nicht immer leicht ersichtlich. Der Gegenwartsbaum, ein Denkprozess der Engpasstheorie (TOC), hilft hier weiter: Mit dieser Methode decken Sie die Kernursachen von Konflikten auf und können sie so nachhaltig beseitigen. Joachim Pfeffer und Sebastian Schneider zeigen an einem Beispiel, wie Sie die Methode in einer Retrospektive sinnvoll einsetzen.

Retrospektiven auf Team-Ebene sind fester Bestandteil aller agilen Entwicklungsansätze. Für die Moderation der Retrospektiven haben sich verschiedene Techniken etabliert, um Probleme zu sammeln und Maßnahmen zu identifizieren. Wenn Probleme untereinander vernetzt und Kernursachen und damit die zu treffenden Maßnahmen nicht offensichtlich sind, kann es hilfreich sein, eine mächtigere Moderationstechnik einzusetzen.

Die Denkprozesse der Engpasstheorie sind ein solches Werkzeug und z.B. in komplexen Problemsituationen leicht einzusetzen. Deshalb möchten wir einen der Denkprozesse, den Gegenwartsbaum, anhand eines Praxisbeispiels vorstellen und von unseren Erfahrungen im agilen Projektalltag berichten. Wir zeigen, wie der Gegenwartsbaum eine einfache und visuelle Lösung von Problemstellungen sowie eine Argumentationsgrundlage für nötige Veränderungen liefern kann.

Die Retrospektive

Die Retrospektive in Scrum (siehe auch Methodensteckbrief "Sprint Retrospektive", 14.02.2016 Projekt Magazin) wird benutzt, um den Prozess und die Zusammenarbeit kontinuierlich zu verbessern. Sie findet im Anschluss an das Sprint Review und vor dem nächsten Sprint Planning statt, ist also kein typisches Lessons Learned am Ende des Projekts, sondern wird in jedem Sprint wiederholt.

Der Gegenwartsbaum in der Retrospektive

Aus Gesprächen mit Kunden und unseren eigenen Beobachtungen wissen wir, dass sich viele Retrospektiven am Aufbau der fünf Phasen aus dem Buch "Agile Retrospectives: Making Good Teams Great" von Esther Derby und Diana Larsen orientieren. Diese sind:

  1. Set the stage
  2. Gather Data
  3. Generate Insights
  4. Decide what to do
  5. Close the retrospective

Dabei finden verschiedene Retrospektiven-Formate Anwendung, mit deren Hilfe die genannten Phasen durchlaufen werden. Die meisten Techniken zielen auf genau eine der fünf Phasen ab. Der Gegenwartsbaum (Current Reality Tree, CRT) dagegen deckt die Phasen zwei, drei und vier ab. Um Daten zu generieren ("Gather Data"), arbeiten wir im Gegenwartsbaum mit sog. unerwünschten Wirkungen (UDE). Diese unerwünschten Wirkungen zeigen auf, was im letzten Sprint (oder allgemein: dem betrachteten Zeitabschnitt) nicht optimal lief und was das Team stört. Der Gegenwartsbaum und die unerwünschten Wirkungen sind jedoch nicht auf einen Sprint beschränkt, sondern können allgemeingültig verwendet werden.

Um tiefe Einblicke in die Situation zu erhalten ("Generate Insights"), nutzen wir im Gegenwartsbaum Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Beobachtungen (wie es die unerwünschten Wirkungen sein können). Wir verbinden alle Probleme, die wir sehen, untereinander, aber (wenn möglich) auch mit neuen Elementen.

Wenn wir den Gegenwartsbaum erstellt haben, kommen wir an den Punkt, bei dem wir an einigen der Entitäten (Hinweis: Alle Elemente, die sich im Baum befinden, werden als "Entitäten" bezeichnet.) im Baum keine Vorgänger mehr finden. Das sind unsere Grundursachen von Problemen. Hier müssen wir lediglich entscheiden, ob wir diese beeinflussen können. Können wir das, definieren wir Aktionen, die zur Eliminierung genau dieser Entität beitragen ("Decide what to do") und somit den Baum bzw. die Situation (positiv) verändern.

Herausforderungen der Retrospektive

Die eigentliche Herausforderung ist in unseren Augen nicht, Retrospektiven durchzuführen und Themen zu identifizieren, sondern eine konkrete Veränderung im nächsten Sprint umzusetzen. Gerade bei Organisationen, die sich noch in der agilen Transition befinden, besteht das Problem, dass die Organisation Rahmenbedingungen schafft, die dem Team nicht helfen, sondern es behindern.

Bei Scrum ist es Sache des Scrum Masters, sich um diese Hindernisse (Impediments) zu kümmern. Hier kann der Gegenwartsbaum Hindernisse aufdecken und eine wertvolle Argumentationshilfe werden. Aus unseren Erfahrungen mit Teams, Abteilungsleitern und dem Management wissen wir, dass diese Art der Darstellung im Gegensatz zu klassischen Moderationstechniken sofort zum Reflektieren einlädt, Missverständnisse sofort geklärt werden und ein tiefes gemeinsames Verständnis aller Parteien generiert wird.

Denkprozesse der Engpasstheorie

Der in diesem Artikel vorgestellte Gegenwartsbaum ist einer der Denkprozesse der Engpasstheorie (englisch: Theory of Constraints, kurz TOC). Die TOC wurde in den 1980er Jahren von dem israelischen Physiker Eliyahu Goldratt entwickelt.

Entstehung der Denkprozesse

Goldratt unterstützte Ende der 1970er Jahre einen befreundeten Unternehmer bei der Optimierung seiner Fertigungsprozesse. Interessant dabei: Goldratt war als Physiker bis zu diesem Zeitpunkt nicht in Kontakt mit industriellen Abläufen gekommen. So konnte er frei von bestehenden mentalen Modellen die Zusammenhänge in einem Unternehmen analysieren. Wissenschaftlich korrekt, betrachtete er seine Erkenntnisse stets nur als ein mögliches Modell der Wirklichkeit, daher wählte er den Begriff "Engpasstheorie" und nicht etwa "Engpassmethodik".

Die Denkprozesse entstanden als Folge von Goldratts Beratertätigkeit und der Suche nach einem Werkzeug, das versteckte Problemursachen aufdeckt, Zielzustände analysiert und einen Leitfaden für die Umsetzung vom Ist-Zustand in den Ziel-Zustand bietet. Goldratt entwickelte dazu spezielle Notationen, um Gedankenfolgen sichtbar zu machen und bei allen Diskussionen vorhandene implizite Annahmen über Zusammenhänge aufzudecken und bewusst zu machen. Den Einsatz der Denkprozesse beschreibt Goldratt in seinem Buch "Das Ziel Teil II".

Überblick über die Denkprozesse

Die Denkprozesse der TOC bestehen aus verschiedenen Notationen, die teilweise miteinander zusammenhängen. Ein Hinweis zur Nomenklatur: Wir benutzen in diesem Artikel ausschließlich die Abkürzungen der…

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Alle Kommentare

Jürgen
Sturany
Das ist ein netter und liebevoll aufbereiteter Artikel - Vielen Dank! Alledings geht man aus meiner Sicht unter anderem solche Fragestellungen mit Hilfe des vernetzten Denkens an. Das alte Ursache-Wirkungsprinzip weicht dem Wirkung-Wirkung Prinzip. Auf diese Weise lassen sich auch sehr komplexe Zusammenhänge wertfrei moderieren und rechnerisch auswerten, sodaß man die wirksamsten förderlichen und hinderlichen Faktoren ermittelt. Kai Neumann von CONSIDEO in Lübeck hat dies in einem kürzlich hier erschinenen Artikel an einem anderen Beispiel vorgestellt. Wie auch immer, Ihnen nochmals ein herzliches Dankeschön und volle Anerkennung für Ihre Mühe die so eine Diskussion erst möglich macht. mfg J. Sturany
Wolfram
Müller
Hallo Joachim und Sebastian, wirklich eine Top-Beschreibung der Methodik rund um den CRT. Es gibt wenig nachvollziehbare Beschreibungen und die gewählte Dialogform beschreibt das Vorgehen sehr gut. Die Notation ist ja einfach – aber der Moderationsprozess ist immer wieder anspruchsvoll. Also Danke sehr. Wir setzen den CRT immer dann ein, wenn wir auf eine Situation stoßen, die wir uns nicht erklären können. Und wie im Artikel gesagt – es ist ein Werkzeug, dass die Reflexion fördert, Klarheit (über die vielen oft falschen Annahmen) erzeugt und große Mehrwert liegt zum einen drin (a) Konsens über die Situation zu erzeugen und (b) wirklich die Wurzelursachen zu adressieren (so nah wie es geht). P.S. wir haben für bestimmte Situationen mittlerweile große Standard CRTs (die auch wachsen und aktuell gehalten werden). Das hilft uns vor allem neuen Leute an Bord zu holen. Denn an einem CRT kann man sehr schön die Annahmen und Gedankengänge erklären, warum etwas so ist – und manchmal findet ein Neuling gerade die verbauten falschen Annahmen. P.P.S.: ich habe einen CRT besonders gerne – den „Warum-dauert-der-Prozessschritt-so-lange? Der könnte doch auch in 150ms fertig sein?“. Wenn man hier das Team einen CRT bauen lässt und wirklich bei jeder Entität frägt „Warum?“ – also die Annahmen aufdeckt. Es ist erstaunlich wie schnell das Team Lösungen für Prozessstörungen findet. Prozessschritte evaporieren praktisch! Man kann mit einem guten CRT unheimlich viel machen. Das ist ein starkes Werkzeug – aber nicht ganz so leicht wie im Artikel dargestellt ;-) Wolfram Müller (Speed4Projects oder VISTEM) @Herr Sturany – danke für den Hinweis auf den Artikel von Herr Neumann. Beides sind systemische Analysen und beide sind heute noch gültig – der CRT ist tendenziell eine statische Analyse und die von Herr Neumann gezeigt eine dynamische. Es sind einfach nur zwei unterschiedliche Anwendungsgebiete – sollte man nicht miteinander verwechseln und die eine kann die andere nicht ersetzen. Für die im Artikel genannte Reflexion einer Situation ist der CRT oft genau das richtige.
Hannah
Nowak
Mag.
Hallo Herr Pfeffer, Hallo Herr Schneider, Der Titel ist zwar etwas irreführend (ich habe bis zum Ende auf Konflikte gewartet ;)) aber inhaltlich ein guter, sehr anschaulicher Artikel! Mir gefällt die lebensnahe Darstellung des Erstellungsprozesses eines CRT, inklusive der nachträglichen Änderung von bereits erstellten Baumteilen (auch in den Beispielgrafiken). In den meisten Fachartikeln wird eine lineare Idealentwicklung gezeigt, die aber selten der Realität entspricht. Die Moderation der Auswahl der sinnvollsten Kernursache ist super dargestellt, einerseits mit dem Prüfen der Wirksamkeit per Abdecken, andererseits passend zum Leitsatz: „Wenn wir „schuld“ am Problem sind, können wir es auch (leichter) lösen!“ Für maximale Klarheit würde ich Annahmen textlich klar kennzeichnen, konkret ist die Entität „100% Code Coverage beim Test lösen unsere Q-Probleme“ aktuell nicht Ist-Zustand, sondern nur eine Annahme, die nur manche Stakeholder teilen, also ganz exakt könnte die Entität z.B. lauten: „Das Management glaubt, dass 100% Code Coverage beim Test unsere Q-Probleme löst.“ Ergänzend: Zur raschen Erstellung einer ersten Grobstruktur des CRT hat sich auch die Kombination mit der Methode der 5 Warum (siehe Glossar https://www.projektmagazin.de/glossarterm/fuenf-warum) bewährt: Zuerst mal bei jedem UDE in die Tiefe zu gehen um fehlende Entitäten zu generieren – dann mit der Verknüpfung der Entitäten zu beginnen. Ich freue mich auf weitere Artikel rund um die TOC Denkwerkzeuge von Ihnen! Freundliche Grüße aus Österreich, Hannah Nowak
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