Organisationsentwicklung mit dem ODA-Modell Veränderungen strategisch entwickeln und nachhaltig erfolgreich umsetzen

Teil 1:
Veränderungsbedarf erkennen und Betroffene zu Beteiligten machen
Wie setzen Sie notwendige Veränderungen so um, dass sie nachhaltig Verbesserung bringen und bei allen Betroffenen auf Akzeptanz stoßen? Und wie erkennen Sie überhaupt, wo Veränderungen notwendig und sinnvoll sind? Oliver Märki entwickelte dazu das sog. ODA-Vorgehensmodell ("Organisationsentwicklung-durch-Akzeptanz"). In der zweiteiligen Artikelserie erläutert er die sieben wichtigsten Bausteine des Modells, mit denen Sie auch in Ihrem Unternehmen Veränderungen strukturiert erarbeiten und nachhaltig etablieren können. In Teil 1 erfahren Sie u.a., wie Sie die geeigneten Stakeholder finden und ein gemeinsames Zielbild entwickeln.

 

Organisationsentwicklung mit dem ODA-Modell Veränderungen strategisch entwickeln und nachhaltig erfolgreich umsetzen

Teil 1:
Veränderungsbedarf erkennen und Betroffene zu Beteiligten machen
Wie setzen Sie notwendige Veränderungen so um, dass sie nachhaltig Verbesserung bringen und bei allen Betroffenen auf Akzeptanz stoßen? Und wie erkennen Sie überhaupt, wo Veränderungen notwendig und sinnvoll sind? Oliver Märki entwickelte dazu das sog. ODA-Vorgehensmodell ("Organisationsentwicklung-durch-Akzeptanz"). In der zweiteiligen Artikelserie erläutert er die sieben wichtigsten Bausteine des Modells, mit denen Sie auch in Ihrem Unternehmen Veränderungen strukturiert erarbeiten und nachhaltig etablieren können. In Teil 1 erfahren Sie u.a., wie Sie die geeigneten Stakeholder finden und ein gemeinsames Zielbild entwickeln.

 

Ein nationaler Schweizer Großkonzern steht vor neuen Herausforderungen: Das Interesse an den angebotenen Lösungen und Produkten ist in den letzten drei Jahren stark und impulsiv gewachsen. Der Konzern konnte deshalb nur noch reagieren, statt zu agieren. Das macht sich nun für Kunden und Mitarbeiter bemerkbar – lange Durchlaufzeiten bei der Auftragsbearbeitung und viele involvierte Rollen mit unklaren Aufgaben sind zwei Auswirkungen dieser Entwicklung. Die Konzernleitung hat das erkannt und möchte als Unternehmen wieder stabil, dynamisch und innovativ werden. Dabei sollen die Kundennähe und Kosteneffizienz einem kleinen oder mittleren Unternehmen (KMU) nahekommen.

Der Wunsch: Ein Großkonzern so kundennah und kosteneffizient wie ein KMU

Die aktuell angespannte Situation drängt nach schnell wirksamen Veränderungen. Die Konzernleitung beschließt, sich neu zu organisieren und die Vertriebsprozesse zu optimieren. Konkret betrifft das die Prozesse vom ersten Kundenkontakt bis zum Auftragseingang. Die Konzernleitung definiert hierfür sechs Unternehmensziele:

  • Einfache und optimal abgestimmte Zusammenarbeit zwischen der Verkaufsorganisation und den jeweiligen Fachorganisationen
  • Anzahl an involvierten Rollen in den Vertriebsprozessen reduzieren
  • Fokus auf Verkauf stärken und bei den involvierten Rollen ein "Variantendenken" fördern
  • Auftragsabschlussquote steigern
  • Kundenzufriedenheit steigern
  • Durchlaufzeiten für die Angebotserstellung reduzieren

Die Lösung: Das ODA-Modell

Um die Vorstellungen der Konzernleitung umsetzen zu können, entwickelte ich zusammen mit einem zweiköpfigen Projektteam das sog. ODA-Modell ("Organisationsentwicklung-durch-Akzeptanz"). Das Vorgehensmodell zielt darauf ab

  • die betroffenen Mitarbeiter bei der Neuorganisation aktiv miteinzubinden,
  • Quick Wins abzuleiten
  • und Organisationsentwicklungen nachhaltig zu begleiten und umzusetzen.

Im Folgenden bezieht sich die Bezeichnung "Projektteam" auf das dreiköpfige Modell-Entwicklungsteam.

Für wen eignet sich das Vorgehensmodell?

Das ODA-Modell unterstützt Unternehmen und Organisationen dabei, größere Veränderungen zu realisieren. Dabei führt das Modell die Veränderung durch einen strukturierten Prozess, involviert aktiv Mitarbeiter und Wissensträger und baut Wissen dort auf, wo Bedarf besteht.

Das Modell orientiert sich an den vier Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman. Anhand der enthaltenen Bausteine lässt sich das ODA-Modell problemlos auf die Bedürfnisse betroffener Organisationen individualisieren. Das Modell kann unabhängig von Branche und Unternehmensgröße eingesetzt werden, sofern ein Minimum an Veränderungsbereitschaft und zur Verfügung stehende personelle Ressourcen vorliegen. In dieser zweiteiligen Artikelserie stelle ich Ihnen die sieben grundlegenden und zugleich wichtigsten Bausteine des Modells vor, mit denen Sie notwendige Veränderungen auch in Ihrem Unternehmen strukturiert umsetzen können.

Vorbereitung: Lernen zu verstehen

Bevor Sie das ODA-Modell entsprechend Ihrer Ausgangslage individualisiert anwenden können, gilt es, die wirkliche Motivation für eine Veränderung zu verstehen. Sie müssen herauszufinden, in welcher Lage sich eine Organisation befindet. Folgende Fragen sollte sich das Projektteam stellen:

  • Geht es der Organisation finanziell gut?
  • Befindet sie sich in einer Wachstumsphase?
  • Ist sie im Moment vom Markt überfordert?

Gibt es bereits Kennzahlen, die die aktuelle Situation der Organisation untermauern oder darauf hinweisen, in wel-che Richtung sich der Trend bewegt, sollten diese analysiert und mit gesundem Menschenverstand hinterfragt werden (Weiß, Strubl und Goschy, 2015). Bild 1 visualisiert eine selbstentworfene dreidimensionale Pyramide, die die von der Veränderung betroffene Organisation symbolisiert. Das Modell beruht auf der Hypothese, dass jede Organisation – unabhängig von ihrer Herkunft – von den drei Basiselementen Geschäftsmodell, Markt und Her-ausforderungen getrieben wird. Versuchen Sie zunächst, die Fragen zu den drei Basiselementen aus Bild 1 zu beantworten. Die Antworten dienen Ihnen als Diskussionsbasis.

Pyramide mit drei Basiselementen jedes Unternehmens

Bild 1: Die Pyramide zeigt die drei Basiselemente jedes Unternehmens und den Leidensdruck, den das Projektteam verstehen muss, um geeignete Veränderungen zu erkennen und umzusetzen.
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Leidensdruck der Organisation analysieren

Sind die Basiselemente bekannt, muss das Projektteam lernen zu verstehen, in welchem Bereich der eigentliche Leidensdruck des Unternehmens besteht. In dieser Phase empfehle ich, die betroffenen Führungskräfte zu involvieren und mit ihnen eine gemeinsame offene Diskussion entlang der dreidimensionalen Pyramide zu führen. Achten Sie darauf, dass die Erkenntnisse möglichst neutral, sachorientiert und emotionslos gewonnen werden. Das Team muss den Leidendruck der Organisation – nicht etwa den eigenen, persönlichen Leidensdruck von Führungskräften oder Mitarbeitern – kennen und richtig interpretieren.

Dieser Schritt ist sehr zeit¬intensiv. Um zeitnah repräsentative Erkenntnisse zu erhalten, können Sie hier sog. Gembas (japanisch, bedeutet so viel wie "Ort des Geschehens") durchführen (Gorecki & Pautsch, 2014). Gemba ist eine effiziente Methode aus dem Lean-Management und besagt, dass Informationen dort einzuholen sind, wo die Wertschöpfung stattfindet. Sie ist bereits seit den 1950er-Jahren bekannt und etablierte sich im Lauf der Zeit in der Wirtschaft, insbesondere in der Automobilindustrie.

Leidensdruck im Beispiel

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Veränderungen schrittweise erarbeiten und Akzeptanz sicherstellen
Die dringendsten Veränderungen zu identifizieren und dafür zu sorgen, dass diese im Unternehmen nachhaltig verankert werden, sind zwei entscheidende Aufgaben im Change Management.

Alle Kommentare (1)

Thomas
Lobsiger
Herzlichen Dank für diesen interessanten Beitrag! Ich teile die Meinung, dass die Veränderungen breit getragen und nachhaltiger verankert werden können, indem die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. Dadurch können die Mitarbeiter die eigene Zukunft sogar selbst mitgestalten. Ich bin bereits jetzt sehr auf den 2. Teil dieses Beitrages gespannt.