Teamentwicklung

Das bekannteste Modell zur Beschreibung der zeitlichen Entwicklung eines Teams stammt von Bruce Tuckman, veröffentlicht 1965: Tuckman, Bruce W.: Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, vol. 63, 1965, pp. 384-399.

Tuckman beschreibt darin die vier Phasen der Teamentwicklung:

  1. forming
  2. storming
  3. norming
  4. performing

Jedes neu zusammengesetzte Team durchläuft diese Phasen, wenn auch in unterschiedlicher Geschwindigkeit und Intensität. Im einzelnen bedeuten die Phasen:

Forming

Die Gruppe ist stark auf den Leiter fixiert und fordert von ihm Führung ein, während Beiträge von anderen Teammitgliedern wenig beachtet werden. Individuelle Rollen, Rechte, Interesse, Zuständigkeiten usw. sind unklar. Es gibt noch keine definierten Arbeitsabläufe und Spielregeln bzw. sie sind noch nicht allgemein akzeptiert. Die Teammitglieder testen ihre Möglichkeiten und die Autorität des Leiters aus.

Storming

Das Team trifft nur sehr schwer Entscheidungen. Jedes Mitglied versucht, seine Position zu bestimmen, dabei können gravierende Konflikte entstehen. Auch der Leiter kann in Frage gestellt und herausgefordert werden. Das Ziel wird zunehmend klarer aber es bestehen noch viele Unklarheiten, vor allem über die Lösungsmöglichkeiten. Es können sich Cliquen und Fraktionen herausbilden, die sich in gegenseitigen Grabenkämpfen blockieren. In dieser Phase ist die Rolle des Teamleiters am meisten gefordert, der die gemeinsamen Ziele und geeignete Kompromisse aushandeln muss. Nach außen hin ist die Arbeitseffektivität des Teams in dieser Phase am geringsten. Wenn sie aber verkürzt oder übergangen wird, führt dies in der Regel zum späteren Scheitern der Teamarbeit aufgrund aufbrechender und nicht lösbarer Konflikte.

norming

Rollen, Verantwortlichkeiten, Hierarchien, Aufgaben, Spielregeln usw. kristallisieren sich heraus und werden allgemein akzeptiert. Das Team trifft größere Entscheidungen gemeinsam, kleinere Entscheidungen werden an Einzelpersonen oder Untergruppen delegiert. Es entsteht ein Gefühl von Verpflichtung gegenüber dem Ziel und der Gemeinschaft. Das Team versteht sich nicht nur als Arbeitsgruppe, auch gemeinsame Freizeitaktivitäten sind möglich. Die Leitung wird allgemein akzeptiert und kann sich auf Moderation und die Vertretung nach außen beschränken.

performing

Die Arbeitseffektivität des Teams hat ihren Höhepunkt erreicht. Jedes Mitglied ist sich seiner Verantwortung für das gemeinsame Ziel bewusst und handelt danach. Meinungsverschiedenheiten und Konflikte werden innerhalb der gefundenen Strukturen und Regeln gelöst. Das Team arbeitet weitgehend selbstständig und tritt auch nach außen klar für sein Vorhaben ein. Der Leiter hat im wesentlichen koordinierende Funktion und muss dafür sorgen, dass alle Mitglieder optimal ihre Aufgaben erfüllen können. Diese unterstützen sich gegenseitig und fordern bei Bedarf aktiv Unterstützung von der Leitung ein.

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Bevor Sie als Projektleiter mit der operativen Arbeit im Projekt beginnen können, müssen Sie zunächst dafür sorgen, dass sich Ihre Mitarbeiter zu einem funktionierenden Team zusammenfinden. Dr. Matthias Eberspächer stellt Ihnen hierfür drei Gruppenspiele vor, die Sie mit wenig Vorbereitung während eines Kick-off durchführen können. So lernen sich die Teammitglieder gegenseitig kennen und Sie können herausfinden, ob die Zusammensetzung Ihres Teams passt. Beobachten Sie in einem spielerischen Kontext, wie Ihre Mitarbeiter vorgehen, um Aufgaben zu lösen und vorgegebene Ziele zu verfolgen.
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Woran kann es liegen, wenn ein Projektteam keine zufriedenstellenden Ergebnisse liefert, obwohl jedes Teammitglied von sich denkt, eine sehr gute Leistung zu erbringen? Diese Frage stellte sich Kay Schulz, nachdem er die Leitung eines IT-Entwicklerteams neu übernommen hatte. Sein Team bestand zwar aus Spitzenkräften, diese entwickelten jedoch eher nebeneinander her, anstatt gemeinsam auf die zu erreichende Gesamtlösung hinzuarbeiten. Obwohl in Teamentwicklung unerfahren, wagte der Autor ein Experiment und moderierte einen Team-Tag nach der Methode "Five Dysfunctions of a Team". Trotz erheblicher Widerstände gelang es ihm so, die notwendige Vertrauensbasis für ein ergebnisorientiertes Zusammenarbeiten zu schaffen. Die objektive Teamleistung steigerte sich sogar mehr als erwartet – und die Mitglieder waren stolz auf die nun gemeinsam erbrachte Leistung.
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Zur Aufgabe des Projektleiters gehört es nicht nur, den Start eines Teamentwicklungsprozesses zu organisieren, sondern auch sein Ende. Dabei ist es wichtig, dass sich die Mitarbeiter emotional vom Team und ihren Aufgaben lösen können, damit sie sich später leichter in andere Projekte integrieren. Wie sich die Teamauflösung gestalten lässt, zeigt Tomas Bohinc in seinem Tipp.
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Der Projektleiter kann aktiv auf die Leistung seiner Mitarbeiter Einfluss nehmen, indem er die Lust an der Arbeit fördert und so die Motivation steigert. Es gibt menschliche Grundmotive, welche "Lust an Leistung" erhöhen. Im ersten Teil seines Beitrags stellt Prof. Dr. Volker Walter diese vor und leitet daraus drei Handlungsmaximen für den Projektleiter ab: Die Arbeit nach dem "Flow-Prinzip" organisieren, Anerkennung zuteil werden lassen und Beziehungen managen. Der zweite Teil des Beitrags beschreibt, mit welchen konkreten Maßnahmen man diese Handlungsmaximen in der Praxis umsetzen kann.
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Projektmanagement ist "in". Als Folge werden immer mehr Projekte gestartet und die Teamarbeit in den Unternehmen nimmt zu. Teamarbeit ist jedoch nicht per se effizient. Es ist deshalb eine wichtige Aufgabe des Projektleiters, aus einer Gruppe von Personen ein "echtes Team" zu machen und es für die gemeinsame Projektarbeit zu motivieren. Doch wie geht das? Prof. Dr. Volker Walter zeigt in diesem zweiteiligen Artikel, welche menschlichen Grundmotive für die "Lust an Leistung" verantwortlich sind (Teil 1) und wie man diese nutzt, um sein Projektteam und einzelne Mitarbeiter zu motivieren (Teil 2).
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Die Mitarbeiter erscheinen zu spät zu Meetings, der Umgangston ist rau, niemand meldet sich freiwillig für Extraaufgaben – Symptome für mangelnde Motivation im Team. Dagegen muss dringend etwas unternommen werden. Daniela Dollinger erklärt, wie man als Projektleiter seine Mitarbeiter aus dem Motivationstief holen kann.
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Problem erkannt - Problem gebannt? Leider nicht. Auch wenn Konflikte in einem Team bekannt sind, werden sie häufig nicht gelöst. Manche Mitarbeiter haben sogar Strategien entwickelt, um den Konflikt zu festigen und eine Lösung zu verschieben bzw. zu verhindern. Im zweiten Teil seines Artikels zu Konflikten in Projekten stellt Gero Lomnitz häufige Stabilisierungsstrategien sowie wirksame Gegenmaßnahmen vor.
von Georg von Stein
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Pferde haben ein feines Gespür für Führungsqualitäten. Von Natur aus sind sie darauf angewiesen, das bestgeeignete Leittier zu erkennen und zum Führer ihrer Herde zu bestimmen. In einem Führungsseminar mit Pferden werden Manager, Projektleiter und andere Führungskräfte mit den Stärken und Schwächen ihres Führungsverhaltens konfrontiert. Denn Pferde sind immer authentisch, auf Anweisungen von Menschen reagieren sie ohne Verstellung: Sie widerstreben, verlieren das Interesse - oder befolgen die Befehle. Georg von Stein erklärt in seinem Artikel, welche Erkenntnisse man aus einem Training mit Pferden für berufliche Führungssituationen gewinnen kann und beschreibt seine persönlichen Erfahrungen als Teilnehmer eines solchen Seminars.
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Sie treffen sich selten persönlich, sondern kommunizieren nur über technische Hilfsmittel: virtuelle Projektteams. Martin Kärner erläutert in seinem Beitrag, warum Unternehmen immer häufiger solche Teams gründen, gibt Projektleitern Tipps für deren Aufbau und zeigt an einem Beispiel die Besonderheiten dezentraler Projektstrukturen auf. In weiteren Folgen dieser Artikelreihe geht der Autor auf spätere Projektphasen ein. Er beschreibt Schlüsseltätigkeiten, die die Zusammenarbeit fördern, und stellt Methoden und Tools zur Kommunikation in virtuellen Teams vor.
von Gero Lomnitz
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Fehlentwicklungen in Projekten kommen selten aus heiterem Himmel. Meist gibt es bereits Anzeichen für eine Schieflage des Projekts, bevor die Probleme durch Kosten- und Terminüberschreitungen für jedermann offensichtlich werden. Diese Warnzeichen werden jedoch oft nicht rechtzeitig wahrgenommen oder es wird nicht richtig darauf reagiert. Gero Lomnitz, der sich seit Jahren mit dem Thema Projektreview befasst, beschreibt in seinem Beitrag den richtigen Umgang mit Fehlentwicklungen in Projekten.
von Regina Wolf-Berleb
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Viele Überstunden, permanenter Stress und hohe professionelle Anforderungen gehören zum Alltag in der Projektpraxis. Damit Projektmitarbeiter sich trotzdem in ihrem Job wohl fühlen und den Leistungsansprüchen gerecht werden können, brauchen sie den Ausgleich von Arbeits- und Privatleben. Diese Work-Life-Balance ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, der aber häufig vernachlässigt wird. Regina Wolf erklärt in ihrem Tipp die Bedeutung von Work-Life-Balance und stellt Möglichkeiten vor, Work-Life-Balance in den Projektalltag zu integrieren.
von Regina Wolf-Berleb
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Der kritische Erfolgsfaktor im Projekt ist und bleibt der Mensch. Der Mensch ist nicht nur Ressource eines spezifischen Wissens und individueller Fähigkeiten, sondern ein Wesen mit unterschiedlichen Befindlichkeiten und Verhaltensmustern. Ein Projektteam kann nur erfolgreich zusammenarbeiten, wenn man diese Tatsache ausreichend berücksichtigt. Regina Wolf beschreibt, wie Sie vor diesem Hintergrund aufkeimende Krisen im Projektumfeld rechtzeitig erkennen und dadurch im besten Fall vermeiden können.
von Renate Raschke
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Im Kick-off-Meeting werden die Weichen für das Projekt gestellt. Informationsflüsse, Spielregeln, Befugnisse und vieles mehr legt der Projektleiter gemeinsam mit den Teammitgliedern und anderen Projektbeteiligten bei diesem Arbeitstreffen fest. Renate Raschke befasst sich in ihrem Beitrag mit der Frage, wann es für einen Projektleiter sinnvoll ist, für diese Besprechung auf einen externen Moderator zurückzugreifen. Sie liefert Argumente für den Einsatz eines externen Moderators und zeigt auf, was Unternehmen bei der Auswahl beachten sollten.
von Christina Becker
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Qualifizierte Mitarbeiter sind der Motor eines Projekts – wenn sie ausreichend motiviert sind. Damit die Verantwortung dafür nicht alleine auf den Schultern des Projektleiters lastet, nutzen Unternehmen eine Reihe personalwirtschaftlicher Instrumente, wie z.B. Zielvereinbarungs- oder Prämiensysteme. Dabei geht es jedoch nicht immer konfliktfrei zu, vor allem, wenn im Unternehmen Projekt- und Linienorganisation nebeneinander bestehen. Christina Becker beschreibt in dieser Übersicht, wo die Probleme liegen und welche Lösungsmöglichkeiten sich in der Praxis bewährt haben. Die Ergebnisse basieren auf einer empirischen Studie, die an der Universität Essen durchgeführt wurde.
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Unternehmen verschenken ein großes Potenzial, wenn sie ein erfolgreiches Projektteam nach Projektabschluss einfach auflösen. Denn eine eingespielte Mannschaft bringt mehr Leistung als eine, die sich erst finden muss. Cornelia Niklas zeigt in ihrem Beitrag, was Projektverantwortliche und Management beachten sollten, wenn sie ein Team auf Dauer am Leben erhalten wollen, und welche Voraussetzungen erfüllt sein sollten, um es nutzbringend für Folgeaufgaben einsetzen zu können.
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von Jörg Meyer
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Die Dynamik und Komplexität im Projektalltag wächst – und damit auch die Belastung für die Projektteams. Immer häufiger werden Projekte bei gleichem Leistungsanspruch mit weniger Ressourcen ausgestattet. Diese Situation lässt sich nur durch Kooperation und ein konstruktives Miteinander meistern. Doch wie werden aus hochspezialisierten Individualisten plötzlich teamfähige Projektmitarbeiter? Ein wichtiger Schlüssel dazu heißt "Emotionale Intelligenz" (EI). Jörg Meyer zeigt in diesem Beitrag, wie Emotionale Intelligenz und Teamfähigkeit zusammenhängen und stellt eine Vorgehensweise vor, wie sich EI erlernen und fördern lässt. Seine FOKA-Methode soll den zwischenmenschlichen Umgang der Mitarbeiter miteinander verbessern und als Controlling-Instrument für das eigene Verhalten dienen.
von Georg von Stein
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"Was bringt mir ein Coach? Welche PM-Kompetenzen kann ich mit seiner Hilfe verbessern?" Diese Fragen stellt sich jeder Projektmanager, der vor der Entscheidung steht, Zeit und Geld in ein Coaching für sich und sein Team zu stecken. Georg von Stein hat den Siemens-Manager Professor Roland Dieterle sowie verschiedene Unternehmer und Coaches zu ihren Coaching-Erfahrungen befragt – und interessante Antworten erhalten. Mit ungewöhnlicher Offenheit berichten von Steins Gesprächspartner über Aha-Erlebnisse und Erfolge, aber auch über Probleme. Sie beschreiben, wie sie die Einsichten aus dem Coaching in die Praxis des Projektalltags übersetzen.
von Jörg Meyer
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Viele Projekte scheitern nicht an fehlender Fachkompetenz, sondern an zwischenmenschlichen Problemen. Hier kommt die emotionale Intelligenz ins Spiel – eine Meta-Fähigkeit, die darüber entscheidet, wie der Mensch seine vielfältigen Einzelfähigkeiten zu nutzen versteht. Das gilt auch für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Projekt. Jörg Meyer vermittelt in seinem Beitrag die Bedeutung der emotionalen Intelligenz für die Projektarbeit. Er erläutert ihre fünf grundlegenden Fähigkeiten, schildert problematische und ideale Mitarbeitertypen und analysiert anhand zahlreicher Beispiele deren Wirkung auf das Projektteam und seine Arbeit.
von Eva Groß-Hardt
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Welcher Projektmanager wünscht sich nicht ein funktionierendes und eingeschworenes Projektteam, das als homogene Einheit auftritt und sich in guten wie in schlechten Zeiten mit den Projektzielen identifiziert? Wer träumt nicht davon, in einem Team ähnlich dem durch DeMarco berühmt gewordenen "schwarzen Testteam" mitzuwirken? Eva Groß-Hardt zeigt in ihrem Artikel, wie auch Sie ein traumhaftes Projektteam aufbauen, in dem die Arbeit Freude macht und bei dem Sie den Abschluss des Projekts bedauern.
von Astrid Pfeiffer
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Ihr Projekt ist in den Startlöchern hängen geblieben? Ein möglicher Grund: Das Team ist zu groß und falsch besetzt. Lesen Sie hier, wie Sie Fehler beim Zusammenstellen Ihrer Mannschaft vermeiden können. Sie lernen die Vor- und Nachteile ganz bestimmter Teamgrößen und Organisationsarten kennen und erhalten damit Argumentationshilfen, mit denen Sie bei Ihrem Chef Ihr optimal geformtes Team beantragen können.
von Hedwig Kellner
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Das Kick Off-Meeting ist der Startschuss für ein Projekt. Hier werden die Weichen gestellt, die für die weitere Arbeit und vor allem für die Hürden des Anfangs entscheidend sind. Hedwig Kellner erläutert in ihrem Artikel, was bei diesem wichtigen Zusammentreffen zu beachten ist. So wird Ihr Projektstart ein voller Erfolg.
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