Organisationsentwicklung mit dem ODA-Modell Veränderungen strategisch entwickeln und nachhaltig erfolgreich umsetzen

Teil 2:
Veränderungen schrittweise erarbeiten und Akzeptanz sicherstellen
Die dringendsten Veränderungen zu identifizieren und dafür zu sorgen, dass diese im Unternehmen nachhaltig verankert werden, sind zwei entscheidende Aufgaben im Change Management. Das von Oliver Märki entwickelte ODA-Vorgehensmodell ("Organisationsentwicklung-durch-Akzeptanz") erfüllt beide. Nachdem Sie im ersten Teil des zweiteiligen Beitrags die geeigneten Key-Stakeholder identifiziert, ein Zielbild entwickelt und die Betroffenen informiert haben, geht es nun darum, strukturiert inhaltliche Veränderungen zu erarbeiten und erfolgreich umzuset-zen. Der Autor stellt Ihnen Schritt für Schritt geeignete Maßnahmen vor.

 

Organisationsentwicklung mit dem ODA-Modell Veränderungen strategisch entwickeln und nachhaltig erfolgreich umsetzen

Teil 2:
Veränderungen schrittweise erarbeiten und Akzeptanz sicherstellen
Die dringendsten Veränderungen zu identifizieren und dafür zu sorgen, dass diese im Unternehmen nachhaltig verankert werden, sind zwei entscheidende Aufgaben im Change Management. Das von Oliver Märki entwickelte ODA-Vorgehensmodell ("Organisationsentwicklung-durch-Akzeptanz") erfüllt beide. Nachdem Sie im ersten Teil des zweiteiligen Beitrags die geeigneten Key-Stakeholder identifiziert, ein Zielbild entwickelt und die Betroffenen informiert haben, geht es nun darum, strukturiert inhaltliche Veränderungen zu erarbeiten und erfolgreich umzuset-zen. Der Autor stellt Ihnen Schritt für Schritt geeignete Maßnahmen vor.

 

Dank starkem Wachstum konnte ein nationaler Schweizer Großkonzern die letzten drei Jahre nur noch reagieren, statt aktiv neue Produkte zu entwickeln. Das Unternehmen möchte nun wieder stabil, dynamisch und innovativ werden. Die Konzernleitung beschließt, die Vertriebsprozesse zu ändern, da aktuell lange Durchlaufzeiten bei der Auftragsbearbeitung und viele involvierte Rollen mit unklaren Aufgaben vorherrschen.

Ich entwickelte dazu zusammen mit einem zweiköpfigen Projektteam das sog. ODA-Modell ("Organisationsentwicklung-durch-Akzeptanz"). Dieses Vorgehensmodell unterstützt Unternehmen und Organisationen dabei, größere Veränderungen zu realisieren. Dabei führt es die Veränderung durch einen strukturierten Prozess, involviert aktiv Mitarbeiter und Wissensträger und baut Wissen dort auf, wo Bedarf besteht. Das Modell orientiert sich an den vier Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman und ergänzt dieses an den Außenseiten noch um jeweils eine Preparation- bzw. Improvephase.

In dieser zweiteiligen Artikelserie stelle ich Ihnen die sieben grundlegenden und zugleich wichtigsten Bausteine des Modells vor, mit denen Sie auch in Ihrem Unternehmen notwendige Veränderungen strukturiert umsetzen können. Im ersten Teil erfuhren Sie, wie Sie den individuellen Leidensdruck eines Unternehmens erkennen, um anschließend die geeigneten Key-Stakeholder zu identifizieren und mit ihnen ein gemeinsames Zielbild zu entwickeln. Die unmittelbar von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter wurden informiert und eingestimmt. Zudem legte die Polyvalenzmatrix die notwendigen, fehlenden Mitarbeiterkompetenzen für die gewünschte Veränderung offen.

Wie erarbeite ich Veränderungen strukturiert und stelle die Akzeptanz der Betroffenen sicher?

Damit haben Sie bereits die ersten vier der sieben Bausteine des ODA-Modells erfolgreich absolviert. In diesem zweiten Artikelteil geht es darum, inhaltliche Veränderungen zu erarbeiten, mit der Geschäftsführung abzustimmen und dafür zu sorgen, dass Veränderungen kontinuierlich stattfinden können. Zur Erinnerung das ODA-Modell in Bild 1.

ODA-Modell mit den vier Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman und der Vorbereitungs- und Abschlussphase

Bild 1: Das ODA-Modell beinhaltet die vier Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman und ergänzt diese um eine Vorbereitungs- und Abschlussphase.
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Die sieben Bausteine des ODA-Modells

Die sieben Bausteine sind für jedes Veränderungsvorhaben gültig, unabhängig von der Organisationseinheit und deren Größe. Sie setzen sich zusammen aus:

  • Key-Stakeholer
  • Zielbild
  • Impuls-Tag
  • Polyvalenzmatrix
  • Use-Case-Trainings
  • Standardisierungsworkshop
  • Kontinuierliche Verbesserung

Die Bausteine Key-Stakeholder, Zielbild, Impuls-Tag sowie Polyvalenzmatrix wurden in Teil 1 der Artikelserie behandelt.

Das Use-Case-Training

Nachdem die Ist- und Soll-Kompetenzen aufgenommen sind oder noch aufgenommen werden, können Sie mit den ersten Use-Case-Trainings beginnen. Das Use-Case-Training bietet der Early-Adopter-Gruppe Raum für gegenseitigen Wissensaustausch in einer wertfreien Zone. Hier darf es kein Falsch geben. Gefragt sind "Good Practices" im Sinne von: Was bewährt sich aktuell am meisten im Tagesgeschäft?

Hier sollen Menschen in ihren Rollen voneinander lernen und damit ein gemeinsames Verständnis einer ideal ablaufenden Zusammenarbeit erhalten und festhalten (über den eigenen Tellerrand schauen). Der Inhalt der Trainings basiert auf den (ersten) Informationen aus der Polyvalenzmatrix und die im Vorfeld durch die Führungsebene definierten Use Cases. Für weiterführende Informationen zu Use Cases lesen Sie bitte: "Requirements Engineering für Projektleiter. Teil 2: Mit Use Cases den Funktionsumfang beschreiben", Projekt Magazin, Ausgabe 24/2015.

Ein Training dauert max. drei Stunden und wird durch das Projektteam moderiert. Die Begrenzung der Zeit lehnt sich an das Pareto-Prinzip an: Unter dem vorgetäuschten Zeitdruck fokussieren sich die Teilnehmer auf das Wesentliche und verlieren das Ziel weniger aus den Augen.

Teilnehmer

Die Teilnehmer eines Use-Case-Trainings sind in der Regel Teil der Early-Adopter-Gruppe. Gefragt sind Experten im Hinblick auf den zu behandelnden Use Case. Dabei sollte es sich um Personen handeln, die bereit sind, neue Wege zu gehen und damit auch einen eventuellen Mehraufwand für das Unternehmen zu leisten. Sie bringen die gewünschte offene Denkweise bereits mit und scheuen keine Veränderungen, sofern diese dem Erfolg der Organisation und zuletzt auch dem des Unternehmens zugutekommen. Bei der Teilnehmerauswahl sollten Sie darauf achten, dass eine gesunde Mischung aus Erfahrung und Unerfahrenheit besteht. Lesen Sie hierzu auch: "Mit der Veränderungsformel Widerstände erkennen und Maßnahmen ableiten", Projekt Magazin, Ausgabe 07/2017.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Veränderungsbedarf erkennen und Betroffene zu Beteiligten machen
Wie setzen Sie notwendige Veränderungen so um, dass sie nachhaltig Verbesserung bringen und bei allen Betroffenen auf Akzeptanz stoßen? Und wie erkennen Sie überhaupt, wo Veränderungen notwendig und sinnvoll sind?