Mensch und Methodik gleichermaßen im Fokus Veränderungsprojekte professionell durchführen

Teil 2:
Steuern und Abschließen
Im ersten Teil zeigte Martina Griguscheit wie sich Veränderungsprojekte mit bewährten PM-Standards und Methoden initiieren und planen lassen. In diesem zweiten und abschließenden Teil beschreibt sie, auf welche Besonderheiten Sie bei der Steuerung und beim Abschluss eines Change-Projekts achten sollten.

 

Mensch und Methodik gleichermaßen im Fokus Veränderungsprojekte professionell durchführen

Teil 2:
Steuern und Abschließen
Im ersten Teil zeigte Martina Griguscheit wie sich Veränderungsprojekte mit bewährten PM-Standards und Methoden initiieren und planen lassen. In diesem zweiten und abschließenden Teil beschreibt sie, auf welche Besonderheiten Sie bei der Steuerung und beim Abschluss eines Change-Projekts achten sollten.

 

Veränderungsprojekte haben in einer sich schnell wandelnden Wirtschaftswelt mittlerweile eine hohe Bedeutung erlangt. Doch die Zahl der gescheiterten Change-Projekte ist dabei überdurchschnittlich hoch (s. u.a. PMI 2014). Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass viele Verantwortliche den Fokus einseitig auf den „Faktor Mensch“ legen, da sich Change-Projekte ihrer Meinung nach von herkömmlichen Projekten, wie z.B. aus dem Produktentwicklungs- oder Baubereich, vollkommen unterscheiden. Umgekehrt stehen in vielen Fällen strukturelle und methodische Fragen zu sehr im Vordergrund, was den Besonderheiten von Change-Projekten nicht gerecht wird.

In der Praxis kommt es darauf an, Projektmanagement-Methodik und Change-Knowhow ausgewogen zu verbinden. Mit den Standard-Prozessen und -Methoden des Projektmanagements sind alle benötigten Werkzeuge vorhanden, um auch Change-Projekte erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Lediglich den Fokus muss man an einigen Stellen anders setzen, wie z.B. beim Stakeholdermanagement.

Auf was Sie bei der Durchführung von Veränderungsvorhaben speziell achten sollten, zeigt dieser zweiteilige Beitrag. Der erste Teil beschrieb die besonderen Ausprägungen von Change-Projekten in den Phasen "Initiierung und Definition" und "Planung". Dieser zweite und abschließende Beitrag widmet sich nun den wichtigsten standardmäßigen Projektaufgaben in den Phasen "Durchführung und Steuerung" sowie "Abschluss".

Projektphase 3: Durchführung und Steuerung – vom Umgang mit Widerständen

Am Ende der Durchführungsphase, der üblicherweise längsten Projektphase, steht das vom Auftraggeber bzw. dem Lenkungsausschuss abgenommene Projektergebnis. Der Grad der Zielerreichung bemisst sich dabei auf der Grundlage des Projektauftrags (s. Projektphase 1) bzw. der zwischenzeitlich freigegebenen Änderungen. Bis zur Abnahme des Projektergebnisses gilt es, gegenüber Auftraggeber bzw. Lenkungsausschuss den Status zu berichten, Prognosen für den kommenden Berichtszeitraum abzugeben und ggf. Korrekturmaßnahmen vorzuschlagen.

Beispiel 3: HR-Optimierungsprojekt "Entwicklung eines modernen Leadership-Modells in der Ingenieur AG"

In der Ingenieur AG hat Fachkompetenz auch bei der Besetzung von Führungspositionen einen hohen Stellenwert. Der Vorstand möchte ein modernes Leadership-Modell, das kulturell zum Unternehmen passt und die Entwicklung von Führungskompetenzen vorantreibt. Gleichzeitig soll bereits im laufenden Prozess eine Sensibilisierung der Führungsmannschaft für "weiche" Führungsthemen erfolgen.

Status-Reports – in der Kürze liegt die Würze

Veränderungsprojekte sind oft "Langläufer". Der Projektleiter steht also vor der Herausforderung, im Projektteam, beim Auftraggeber wie auch in der Gesamtorganisation das Aufmerksamkeitslevel hoch zu halten, während laufend neue Themen in den Fokus geraten. Adressatengerechte Status-Reports (Projekt Magazin 11/2013) bieten die Möglichkeit, Fortschritte darzustellen, Lösungsstrategien für Hindernisse abzustimmen und mit den wesentlichen Stakeholdern im Gespräch zu bleiben.

One-Pager als knappes Format

Voraussetzung dafür ist ein "knackiges" Reporting-Format, das einmal festgelegt auch konsequent fortgeführt wird – denn anhand zu umfangreicher oder inkonsistenter Status-Reports lässt sich ein fortlaufender Dialog mit mehreren unterschiedlichen Stakeholdern nur schwer führen. Deshalb empfiehlt sich getreu dem Grundsatz "Weniger ist Mehr" ein "One-Pager" (Bild 1) mit einer klaren Fokussierung auf die drei zentralen Berichtsgrößen Zielerreichung, Kosten und Zeit. Hier zeigt sich gerade bei Change-Projekten die Bedeutung klarer, definierter Messkriterien. So wird z.B. das weiche Qualitätsziel "Kompetenzsteigerung" im Projektauftrag wie auch im Projektreport an der "Durchführung von x% Schulungen" gemessen.

Bild 1: Knappes Berichtsformat – Beispiel für einen "One-Pager".
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Je nach Rolle und Informationsbedürfnis des jeweiligen Stakeholders kann das Format weiter ergänzt werden. So ist es z.B. besonders bei Reports an den Auftraggeber oder Mentor empfehlenswert, Risiken und Lösungsvorschläge zu benennen, die als Grundlage für eine offene, lösungsorientierte Diskussion dienen. Wichtig bleibt für alle Stakeholder: Knappe Reports, die den Dialog fördern und den in Change-Projekten notwendigen Raum fürs Zuhören sowie die aktive Beteiligung der jeweiligen Stakeholder nicht gefährden.

Schlüssel zum Erfolg – Kommunikation und Stakeholdermanagement

In der Durchführungsphase stehen Kommunikation und Stakeholdermanagement auf der Liste der standardmäßig durchzuführenden Aufgaben weit oben. Gerade für Veränderungsprojekte ist auf die absolut erfolgskritischen Rollen der Projektkommunikation und des Stakeholder Commitments (Projekt Magazin 14/2012) schon vielfach hingewiesen worden (PMI, 2014).

Widerstände zeigen Relevanz

Widerstand ist ein sicheres Indiz dafür, dass die beabsichtigte Veränderung als relevant wahrgenommen wird. Der Umgang mit Widerständen (Projekt Magazin 12/2009) ist bei Change-Projekten absolutes Kernthema. Auch erfahrene Transformationsmanager können das letztliche Ausmaß, die Kreativität und die gruppendynamischen Verläufe, die dabei entstehen, nicht detailliert vorhersagen und planen.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Initiieren und Planen
Veränderungsprojekte unterscheiden sich in ihren Inhalten deutlich von anderen Projektarten. Deshalb vertreten viele Verantwortliche die Ansicht, dass ein Change-Projekt auch nach einem völlig neuen Vorgehen abgewickelt werden sollte.