Mensch und Methodik gleichermaßen im Fokus

Veränderungsprojekte professionell durchführen

Teil 1: Initiieren und Planen
Veränderungsprojekte unterscheiden sich in ihren Inhalten deutlich von anderen Projektarten. Deshalb vertreten viele Verantwortliche die Ansicht, dass ein Change-Projekt auch nach einem völlig neuen Vorgehen abgewickelt werden sollte. Dass dies jedoch nicht notwendig ist, zeigt Martina Griguscheit. Denn Veränderungsprojekte lassen sich hervorragend mit bewährten PM-Standards und -Methoden durchführen – sinnvoll ergänzt um Elemente aus der Organisationsentwicklung.

Quer durch alle Branchen führen Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit zu Effizienzverbesserungen dazu, dass Veränderungsprozesse in regelmäßigen und immer kürzeren Abständen auf der Tagesordnung stehen. In vielen Unternehmen steht bereits nicht mehr das erfolgreiche Managen einzelner Veränderungsvorhaben, sondern die Verbesserung der Veränderungsfähigkeit insgesamt im Fokus. Change Management ist zur Konstante geworden und gehört für die verantwortlichen Führungskräfte mittlerweile zum Tagesgeschäft.

Warum scheitern Change-Projekte so oft?

Doch erfolgreiches Change Management ist selbst in veränderungserprobten Branchen häufig noch die Ausnahme. Veränderungsprojekte scheitern überdurchschnittlich häufig (s. u.a. PMI 2014) – obwohl es an theoretischen Hinweisen und praktischem Rüstzeug nicht gerade mangelt (s. z.B. McKinsey 2010). In Studien wird immer wieder auf die besondere Bedeutung klarer Projektstrukturen (saubere Projektplanung, klare Ziele, Anwendung von PM-Standards) hingewiesen, die zu den eher humanzentrieren Erfolgsfaktoren wie Einbindung der Beteiligten, Stakeholder Commitment und professioneller Projektkommunikation hinzukommen müssen (s. z.B. Heintel et al., 2011).

Auf die Mischung kommt es an

In der Praxis neigen allerdings die Projektverantwortlichen je nach Erfahrungshintergrund häufig entweder zum "ingenieursmäßigen" Durchstrukturieren von Veränderungsprozessen – und verkennen dabei, dass die besondere Herausforderung gerade der Umgang mit dem "Faktor Mensch" ist, der sich eben nicht minutiös durchplanen lässt. Oder aber der Projektleiter geht das Change-Vorhaben vorwiegend unter psychologischen und OE-Aspekten an, und verliert vielleicht unterwegs die Zielorientierung oder die Akzeptanz der auf Mess- und Planbarkeit "getrimmten" Manager.

Die Synthese aus struktur- und humanzentrierten Ansätzen, bei denen die Besonderheiten von Change-Projekten berücksichtigt werden und gleichzeitig bewährte Projektmanagement-Standards zur Anwendung kommen, scheint selten zu gelingen. Dabei kann eine kluge Verbindung aus Change-Elementen der Organisationsentwicklung mit bewährten Methoden des Projektmanagements die Erfolgsaussichten von Veränderungsprojekten deutlich verbessern.

Der vorliegende zweiteilige Beitrag wendet sich sowohl an jüngere wie auch erfahrene Führungskräfte und Projektleiter, die in ihrem Unternehmen ein Change-Vorhaben verantworten. Er schildert zum einen, wie komplexe Veränderungsprojekte durch die konsequente Anwendung der standardmäßig im Projektmanagement angewandten Instrumente in jeder Projektphase professionell gesteuert und erfolgreich umgesetzt werden können. Zum anderen zeigt der Beitrag, welche Besonderheiten die Projektverantwortlichen speziell bei Change-Projekten in den einzelnen Projektphasen zusätzlich beachten sollten.

Die wichtigsten standardmäßigen Projektaufgaben und ihre besonderen Ausprägungen in

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