Mensch und Methodik gleichermaßen im Fokus

Veränderungsprojekte professionell durchführen

Teil 1:
Initiieren und Planen
Veränderungsprojekte unterscheiden sich in ihren Inhalten deutlich von anderen Projektarten. Deshalb vertreten viele Verantwortliche die Ansicht, dass ein Change-Projekt auch nach einem völlig neuen Vorgehen abgewickelt werden sollte. Dass dies jedoch nicht notwendig ist, zeigt Martina Griguscheit. Denn Veränderungsprojekte lassen sich hervorragend mit bewährten PM-Standards und -Methoden durchführen – sinnvoll ergänzt um Elemente aus der Organisationsentwicklung.
Mensch und Methodik gleichermaßen im Fokus

Veränderungsprojekte professionell durchführen

Teil 1:
Initiieren und Planen
Veränderungsprojekte unterscheiden sich in ihren Inhalten deutlich von anderen Projektarten. Deshalb vertreten viele Verantwortliche die Ansicht, dass ein Change-Projekt auch nach einem völlig neuen Vorgehen abgewickelt werden sollte. Dass dies jedoch nicht notwendig ist, zeigt Martina Griguscheit. Denn Veränderungsprojekte lassen sich hervorragend mit bewährten PM-Standards und -Methoden durchführen – sinnvoll ergänzt um Elemente aus der Organisationsentwicklung.

Quer durch alle Branchen führen Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit zu Effizienzverbesserungen dazu, dass Veränderungsprozesse in regelmäßigen und immer kürzeren Abständen auf der Tagesordnung stehen. In vielen Unternehmen steht bereits nicht mehr das erfolgreiche Managen einzelner Veränderungsvorhaben, sondern die Verbesserung der Veränderungsfähigkeit insgesamt im Fokus. Change Management ist zur Konstante geworden und gehört für die verantwortlichen Führungskräfte mittlerweile zum Tagesgeschäft.

Warum scheitern Change-Projekte so oft?

Doch erfolgreiches Change Management ist selbst in veränderungserprobten Branchen häufig noch die Ausnahme. Veränderungsprojekte scheitern überdurchschnittlich häufig (s. u.a. PMI 2014) – obwohl es an theoretischen Hinweisen und praktischem Rüstzeug nicht gerade mangelt (s. z.B. McKinsey 2010). In Studien wird immer wieder auf die besondere Bedeutung klarer Projektstrukturen (saubere Projektplanung, klare Ziele, Anwendung von PM-Standards) hingewiesen, die zu den eher humanzentrieren Erfolgsfaktoren wie Einbindung der Beteiligten, Stakeholder Commitment und professioneller Projektkommunikation hinzukommen müssen (s. z.B. Heintel et al., 2011).

Auf die Mischung kommt es an

In der Praxis neigen allerdings die Projektverantwortlichen je nach Erfahrungshintergrund häufig entweder zum "ingenieursmäßigen" Durchstrukturieren von Veränderungsprozessen – und verkennen dabei, dass die besondere Herausforderung gerade der Umgang mit dem "Faktor Mensch" ist, der sich eben nicht minutiös durchplanen lässt. Oder aber der Projektleiter geht das Change-Vorhaben vorwiegend unter psychologischen und OE-Aspekten an, und verliert vielleicht unterwegs die Zielorientierung oder die Akzeptanz der auf Mess- und Planbarkeit "getrimmten" Manager.

Die Synthese aus struktur- und humanzentrierten Ansätzen, bei denen die Besonderheiten von Change-Projekten berücksichtigt werden und gleichzeitig bewährte Projektmanagement-Standards zur Anwendung kommen, scheint selten zu gelingen. Dabei kann eine kluge Verbindung aus Change-Elementen der Organisationsentwicklung mit bewährten Methoden des Projektmanagements die Erfolgsaussichten von Veränderungsprojekten deutlich verbessern.

Der vorliegende zweiteilige Beitrag wendet sich sowohl an jüngere wie auch erfahrene Führungskräfte und Projektleiter, die in ihrem Unternehmen ein Change-Vorhaben verantworten. Er schildert zum einen, wie komplexe Veränderungsprojekte durch die konsequente Anwendung der standardmäßig im Projektmanagement angewandten Instrumente in jeder Projektphase professionell gesteuert und erfolgreich umgesetzt werden können. Zum anderen zeigt der Beitrag, welche Besonderheiten die Projektverantwortlichen speziell bei Change-Projekten in den einzelnen Projektphasen zusätzlich beachten sollten.

Die wichtigsten standardmäßigen Projektaufgaben und ihre besonderen Ausprägungen in Veränderungsprojekten werden im Folgenden entlang der vier bekannten Projektphasen "Initiierung und Definition", "Planung", "Durchführung und Steuerung" und "Abschluss" aufgezeigt. Basis dieser Überlegungen sind die Projektmanagement-Standards der GPM/IPMA, wobei grundsätzlich auch jeder andere PM-Standard in Veränderungsprojekten zur Unterstützung verwendet werden kann.

Back to the roots

Für erfahrene Projektmanager sind alle hier dargestellten PM-Methoden und -Vorgehensweisen absolute Basics, und wurden jede für sich betrachtet schon ausführlich im Projekt Magazin thematisiert. Der Beitrag legt deshalb seinen Fokus darauf, warum diese Standards auch in Veränderungsprojekten unverzichtbar sind – und ist damit ein Plädoyer für Standardisierung gerade in volatilen Change-Projekten. Für weitergehende Informationen zu allen relevanten Methoden und Vorgehensweisen sind entsprechende Links auf tiefergehende Fachbeiträge sowie Glossar-Einträge im Projekt Magazin eingefügt.

Das richtige Mischungsverhältnis aus "weichen" OE-Tools und "harten" Projektmanagement-Standards ist letztlich der Schlüssel zum erfolgreichen Change-Projekt. Die Konzeption des im Einzelfall richtigen "Mischungsverhältnisses" ist bereits in der Phase der Initialisierung und Definition des Veränderungsvorhabens eine der großen Herausforderungen.

Projektphase 1: Initialisierung und Definition – den Wandel vorbereiten

Wesentliches Ziel der Initialisierungsphase ist ein freigegebener Projektantrag. Kern des Projektantrags sind klare Projektziele (Projekt Magazin 15/2012), die SMART definiert werden. Es lohnt sich gerade bei Change-Vorhaben, sich dieser intellektuellen Herausforderung zu stellen, weil bereits die Formulierung des Projektantrags über die Umsetzungschancen des Change-Vorhabens entscheidet.

Beispiel 1: Qualitätsinitiative "Konzernübergreifende Standards im Projektgeschäft"

Die Technik AG ist mit mehreren rechtlich selbständigen Tochterunternehmen unter mehreren Marken im Markt tätig. Das Projektgeschäft macht ca. 30% des Gesamtgeschäfts aus und soll weiter erhöht werden; das in Projekten gebundene Investitionsvolumen ist hoch. Der Vorstand will konzernübergreifend das Projektgeschäft professionalisieren, die Zusammenarbeit im Konzern verbessern und flache, schlagkräftige Organisationsformen befördern.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Steuern und Abschließen
Im ersten Teil zeigte Martina Griguscheit wie sich Veränderungsprojekte mit bewährten PM-Standards und Methoden initiieren und planen lassen. In diesem zweiten und abschließenden Teil beschreibt sie, auf welche Besonderheiten Sie bei der Steuerung …
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