Vertrauensorientiertes Change Management Mit Vertrauen CRM- und Change-Projekte zum Erfolg führen

Mit Vertrauen CRM- und Change-Projekte zum Erfolg führen

Veränderungsprozesse sind essenziell in Organisationen, jedoch sind diese oft von Misserfolg gekrönt. Durch Berücksichtigung von 13 Erfolgsfaktoren können Sie dies jedoch verhindern. Vor allem Vertrauen ist dabei der Schlüssel zu Erfolg, wie Dr. Wolfram Schön in seinem Beitrag zeigt.

Management Summary

Vertrauensorientiertes Change Management Mit Vertrauen CRM- und Change-Projekte zum Erfolg führen

Mit Vertrauen CRM- und Change-Projekte zum Erfolg führen

Veränderungsprozesse sind essenziell in Organisationen, jedoch sind diese oft von Misserfolg gekrönt. Durch Berücksichtigung von 13 Erfolgsfaktoren können Sie dies jedoch verhindern. Vor allem Vertrauen ist dabei der Schlüssel zu Erfolg, wie Dr. Wolfram Schön in seinem Beitrag zeigt.

Management Summary

Im betrieblichen Alltag stehen die Steigerung der Prozesseffizienz, die Senkung von Kosten und die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit auf der Todo-Liste nahezu jeden Unternehmens. Um diese Ziele zu erreichen, werden Begriffe wie Transformation, Reorganisation, Outsourcing, Digitalisierung und Agilität in Unternehmen eingesteuert, ohne die Folgen zu berücksichtigen. Nicht selten entsteht dabei Angst, denn neue Begriffe werden nicht erklärt, unternehmerische Ziele sind oftmals unklar, und ohne die Gesamtzusammenhänge an die Betroffenen zu kommunizieren, wird hinter verschlossenen Türen getagt. Wer jetzt glaubt, dass ein Projekt, ein Veränderungsprozess oder eine Einführung der neuen Software auf diese Weise ein Erfolg wird, dem rufe ich gerne zu: "Es könnte schwierig werden!"

Eine Analyse von CRM-Projekten [1] zeigte deutlich, dass zwischen 30 und 70% aller CRM-Projekte scheitern. An der hohen Anzahl gescheiterter Veränderungsprozesse hat sich trotz der Einführung von unterschiedlichsten Methoden und durch die Einbeziehung von verschiedensten Professionals nichts geändert, wie es Silke Nierfeld in Ihrem Artikel "Wie Change Management gelingt" [3] beschreibt. Bemerkenswert sind die Ergebnisse von Kriegesmann [2] bezüglich der Mitarbeiterfluktuation nach Projekten und Veränderungsprozessen. Er schreibt sinngemäß: Wenn weder eine offene Kommunikation stattfindet, noch Beteiligte einbezogen werden und die avisierten Ziele nur unzureichend dargestellt werden, kommt es – selbst bei erfolgreichen Veränderungsprozessen – häufig zu einer Verringerung der Mitarbeiterbindung und einer steigenden Fluktuation von Leistungsträgern nach dem Abschluss des Veränderungsprozesses.

Wenn etwas nicht mehr erfolgreich ist, dann ist die Zeit gekommen sich mit anderen Ansätzen zu beschäftigen. Erinnern sie sich noch die Spieltaktik von Pep Guardiola? Das Tiki-Taka bezeichnet einen Spielstil im Fußball, der durch Kurzpassspiel und einen hohen Ballbesitzanteil gekennzeichnet war. Doch bei der WM 2014 hatten sich viele Mannschaften auf diese Spielform eingestellt und dank schneller Konter und hohem "Pressing " waren sie plötzlich überlegen. Spanien schied damals, als Vertreter dieser Spieltaktik und ursprünglich als Mitfavorit gestartet, bereits in der Vorrunde aus.

Ich denke, die Zeit ist reif, etwas mehr von dem Gewürz "Vertrauen" in Projekte und Veränderungsprozesse einzubringen. Und diese Forderung widerspricht auch nicht der Einführung agiler Arbeitsmethoden. Eine Kultur des Vertrauens ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung und später das erfolgreiche Agieren in agilen Strukturen.

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen die hohe Relevanz von Vertrauen für die Wirtschaft und für die erfolgreiche Durchführung von Projekten und Veränderungsprozessen aufzeigen. Vertrauen ist ein wichtiger ökonomischer Faktor und die Fähigkeit Vertrauen aufzubauen, gilt als eine der Schlüsselkompetenzen in der Wirtschaft. Vertrauen ist eine zentrale Voraussetzung und ein zentrales Merkmal der erfolgreichen Gestaltung von Beziehungen und Interaktionen im geschäftlichen Kontext.

Wie entsteht dieses Vertrauen und was ist zu tun, um mit mehr Erfolg durch die Planungs- und Implementierungsphase von Projekten und Veränderungsprozesse zu kommen – das ist die Kernfrage.

Veränderungsprozesse und Projekte: Ist ein Scheitern vorprogrammiert?

Unabhängig davon, aus welcher Richtung man sich dem Changemanagement nähert: Veränderungsprozesse sind für die wirtschaftliche Entwicklung jedes Unternehmens von übergeordneter Bedeutung. Doch wenn es an die Implementierung einer neuen Software, KI-gestützter Prozesse oder an die Umsetzung von Innovationsprojekten geht, tauchen plötzlich Probleme auf. Die Umsetzung stockt, verzögert sich Monat um Monat, und das Projekt droht am Ende krachend zu scheitern. Eine Katastrophe, nicht nur für den Projektleiter, denn wichtige Optimierungen können nicht oder nur teilweise realisiert werden.

Doch wie viele Projekte scheitern in der Realität wirklich? Kriegesmann [2] untersuchte in einer branchenübergreifenden Querschnittserhebung (Bild 1) 286 Veränderungsprozesse in Bezug auf die Ergebnisse und die Auswirkungen auf die Unternehmen und die Belegschaft. Von Unternehmensseite wurden 90% der Projekte " als Erfolg" bewertet. Die Detailanalyse lieferte aber ein anderes Bild. Bei 54% der Mitarbeiter fanden die Ergebnisse der Reorganisation keine Akzeptanz, und 66% nahmen nach der Reorganisation eine höhere Arbeitsbelastung wahr. Auch die harten Ziele, wie die Stärkung der Wettbewerbsposition, Kostensenkungen und die Verbesserung der Prozessqualität, wurden nur zum Teil erreicht, so die Studie (Bild 1).

Beurteilung der Ergebnisse und Auswirkungen von Reorganisationen
Bild 1: Beurteilung der Ergebnisse und Auswirkungen von Reorganisationen (Quelle: Kriegesmann [2])

Vielfältige Untersuchungen gibt es auch zur Implementierung von CRM-Projekten. Die nachfolgende Grafik (Bild 2) zeigt die Ergebnisse einer übergreifenden Studie [1]. Die Autoren stellten fest, dass zwischen 30 und 70% aller CRM-Projekte scheitern.

Analyse gescheiterter CRM-Projekte
Bild 2: Analyse gescheiterter CRM-Projekte (Quelle: Hildebrand [1])

Es fällt auf, dass viele Reorganisations-, Veränderungs- und IT-Projekte die gesteckten Ziele nur zum Teil erreichen. Die Gründe für "das Scheitern" sind vielschichtig:

  • Überbewertung von Technologie als "DER" Lösungsansatz
  • überpositive Darstellung der erreichbaren Ziele
  • Nichtbeachten der Tatsache: viele IT-Projekte sind in Wirklichkeit Kulturprojekte
  • Überschätzung der Veränderungsbereitschaft in Unternehmen
  • fehlende Analysen, bezüglich der Auswirkungen der Veränderungen auf die Belegschaft
  • Projektplanung hinter verschlossenen "Chefbüro-Türen"
  • Wenig oder keine…
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