

Im agil arbeitenden Team übernehmen die Teammitglieder viel Verantwortung, bestimmen selbst z.B. oft die Arbeitsnorm. Dadurch entsteht eine hohe Dynamik in den Beziehungen, die auch zu Ausgrenzung führen kann. Laterale Führungskräfte wie Scrum Master und die Teammitglieder selbst können jedoch viel tun, um das Team zu entwickeln, indem sie Retrospektiven und Methoden wie das Team-Radar benutzen.
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Im agil arbeitenden Team übernehmen die Teammitglieder viel Verantwortung, bestimmen selbst z.B. oft die Arbeitsnorm. Dadurch entsteht eine hohe Dynamik in den Beziehungen, die auch zu Ausgrenzung führen kann. Laterale Führungskräfte wie Scrum Master und die Teammitglieder selbst können jedoch viel tun, um das Team zu entwickeln, indem sie Retrospektiven und Methoden wie das Team-Radar benutzen.
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Seit Googles Aristoteles-Studie wissen wir, dass der wichtigste Faktor zur erfolgreichen Teamarbeit in der psychologischen Sicherheit unter den Teammitgliedern liegt. Psychologische Sicherheit beschreibt das Gefühl, das man in Teamsituationen benötigt, die potenziell peinlich oder unangenehm sein könnten (vgl. Edmondson 1999). Fühlt man sich in solchen Situationen als Teammitglied sicher und ohne Angst, sozial abgestraft zu werden, dann äußert man eher seine wirkliche Meinung, seine Ideen und Wahrnehmungen zur konkreten Arbeitsaufgabe. Man tut also das, was sich Führungskräfte und ManagerInnen von agil arbeiteten Teams wünschen: Man arbeitet selbstorganisiert und gleichzeitig in Abstimmung mit seinen TeamkollegInnen.
Was in der Theorie und diversen Methodenratgebern so einfach klingt, ist in der Praxis der Teamentwicklung oft mühsam: Oberflächliche Retrospektiven, herausgezögerte Entscheidungen, unausgesprochene Gegenmeinungen – allesamt verpackt und gerahmt in neu aufgesetzte Meetingformate, Check-In-Runden oder Kanban-Boards – also alter Wein in neuen Schläuchen.
Psychologische Sicherheit lässt sich nicht "methodisieren", sie muss im zwischenmenschlichen Austausch entwickelt werden. Dazu sollten Teams regelmäßig gemeinsam tauchen gehen: unter die Wasseroberfläche, zu den 90% des "agilen Eisbergs", die unter der Oberfläche liegen! In diesem Beitrag zeige ich Ihnen anhand eines Beispiels aus meiner Beratungspraxis den Einfluss verborgener Teamdynamiken und gebe Ihnen die Ausrüstung an die Hand, mit der Sie Team-Tauchgänge mit Gewinn abhalten können: Sie erfahren, wie Sie den Aufbau von psychologischer Sicherheit im agilen Team fördern – sowohl als Teammitglied als auch als Führungskraft oder Scrum Master. Abschließend lernen Sie die Methode Team-Radar kennen, mit der das Team mittelfristig seine Zusammenarbeit stark verbessern kann.
In der Anfrage zu einer Teamentwicklung fand ich folgende Ausgangslage vor: Ein Team mit sieben Entwicklern, einem Scrum Master und einem Product Owner entwickelt die Software für Sprechanlagen in Hochhäusern. Der Druck vom Markt steigt, da die Kunden sowohl schnellere Lieferzyklen als auch immer anspruchsvollere Features verlangen. Der Product Owner versucht, deren Wünsche zu erfüllen und gerät dadurch gegenüber dem Entwicklerteam zunehmend in Erklärungsnot. Der Scrum Master versucht ohne Erfolg zu vermitteln. Dies auch deshalb, weil unter den Entwicklern selbst angespannte Stimmung bezüglich der Aufgabenverteilung herrscht.
Mit einem neuen Entwicklungsprojekt spitzt sich die Lage rasch zu:
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