Der Mensch im Mittelpunkt

Wie Projekte von Design Thinking profitieren

Teil 2: Anwendung im Innovationsprojekt
Design Thinking eignet sich hervorragend für Innovationsprojekte, da sich damit Wissen und Kreativität bündeln lassen. Um außergewöhnliche Lösungen zu finden, schafft dieser Ansatz zudem eine Projektkultur, die Ausprobieren und Experimentieren ermöglicht. Ingrid Gerstbach beschreibt in diesem abschließenden Artikelteil die konkrete Anwendung im Innovationsprojekt.

"Projekt" bezeichnet im ursprünglichen Wortsinn das "nach vorne Geworfene". In diesem Sinne stellen Projekte das entscheidende Element unternehmerischen Handelns dar, um neue Ideen erfolgreich umzusetzen. Dies erfordert ein hohes Maß an Kompetenz im Projekt: Neben fachlicher und methodischer Kompetenz sind zum Leiten von Projekten auch Kenntnisse und Erfahrungen mit komplexen sozialen Systemen notwendig, um Stakeholder zu managen und das Projektteam zu führen.

Für Innovationsprojekte gilt letzteres verstärkt, denn erst der offene Ansatz, z.B. in Bezug auf die Projektziele, erlaubt das Finden echter Innovationen. Um das kreative Potential der Teammitglieder auszuschöpfen, muss der Projektleiter in erster Linie den sozialen Prozess steuern, in welchem das Team Fragestellungen, Ideen und schließlich Prototypen erarbeitet. Wenn Sie also mit Hilfe von Design Thinking innovative Ideen entwickeln und umsetzen wollen, sollten Sie ein paar grundlegende Dinge beachten:

"Normal" oder neu? So gehen Sie mit Design Thinking an
Innovationsprojekte heran

Anforderungen an den Projektleiter

  • Unsicherheit aushalten können: Ein Innovationsprojekt ist in der Regel sehr vage definiert und entbehrt häufig genauer Angaben, welche Methoden und Techniken verwendet und welche Ziele erreicht werden sollen. Manches Mal weist es sogar mehrdeutige Ziele auf, die erst im Laufe des Projekts klarer werden
  • Größere Rollenvielfalt: Der Leiter eines Innovationsprojekts muss eine Vielzahl an Rollen beherrschen. In den sozial besonders herausfordernden und komplexen Projekten muss er gleichzeitig Stratege, Repräsentant, Manager, Konflikt- und Krisenmanager sowie Psychologe sein. Je besser ein Projektmanager ist, desto stärker berücksichtigt er oder sie die Aufgaben des Einzelnen und managt Anfragen, Angebote und Zusagen.
  • Durchsetzungsstärke: Ein einzelnes Projekt erfordert oft hunderte Entscheidungen. Damit diese nicht beständig revidiert werden und endlose Schleifen und Anpassungen das Projekt blockieren, müssen Sie als Projektleiter eine allgemeine Vereinbarung darüber durchsetzen, wann etwas als "getan" oder "erledigt" gilt.
  • Prioritäten setzen: An Innovationen interessierte Projektleiter setzen klare Prioritäten und konzentrieren sich auf die wichtigsten Fragen. Sie scannen kontinuierlich das Geschäftsklima, wann Chancen und Risiken für Innovationen bestehen und haben ein gutes Verständnis für die Sorgen und Prioritäten anderer.

Das Projektteam

  • Heterogenität erwünscht: Die Projektteams bestehen idealerweise aus Mitarbeitern mit unterschiedlichen Expertise-Schwerpunkten und Charaktereigenschaften, damit das Team Herausforderungen aus möglichst vielen verschiedenen Blickwinkeln betrachten kann.
  • Vertrauen schüren: Die Teammitglieder müssen einander im Voraus sehr viel Vertrauen schenken, da sie sich gemeinsam in unbekanntes Terrain aufmachen, bei dem ein Scheitern durchaus möglich ist. Denn Scheitern gehört zum Lernen dazu und hat häufig zu großen Entdeckungen geführt. Dennoch ist es nicht einfach zuzugeben, eine falsche Entscheidung getroffen zu haben, denn das kann von anderen als Schwächen ausgelegt werden und zu Angriffen führen. Fördern Sie daher das gegenseitige Vertrauen durch teambildende Maßnahmen wie z.B. Spiele (siehe dazu "Teambildung muss nicht teuer sein!", Projekt Magazin 24/2012), in denen die MitarbeiterInnen einander kennenlernen und ein Teamgeist entstehen kann (siehe auch "Was macht ein gutes Projektteam aus?", Projekt Magazin 22/2012).
  • Mehr Risikomanagement: Die Wahrscheinlichkeit, Fehler zu begehen, ist im Innovationsprojekt sehr hoch. Involvieren Sie daher Ihr Team stärker ins Risikomanagement als bei "normalen" Projekten. Dazu kann es schon ausreichen, bestimmte Risikostufen zu definieren, Entscheidungen regelmäßig zu überprüfen, Plan-B-Maßnahmen zu entwickeln und vorab festzulegen, bei welchen Ergebnissen diese zum Einsatz kommen.
  • Besser Scheitern: Lernen Sie, schnell und v.a. intelligent zu scheitern, indem Sie und Ihr Team Scheitern als Mittel zur Zielerreichung anerkennen. Kleine Verluste helfen z.B. ein systematisches Scheitern zu verhindern, wenn diese zeitnah reflektiert und gleich daraus gelernt wird.

Bringen Sie die Unternehmensführung auf Ihre Seite

  • Hebeln Sie Gegenargumente aus: Viele Unternehmen halten Innovation nach wie vor für ein modernes Schlagwort und planen dementsprechend wenig Zeit und Ressourcen dafür ein. Sprechen Sie daher offen an, welche Folgen es für Ihr Unternehmen haben würde, wenn sie es versäumen, rechtzeitig mit solchen Projekten zu starten.
  • Überzeugen Sie Skeptiker durch eine praktische Anwendung: Das Mindset und die Bedeutung von Design Thinking können Sie bereits in einem kurzen Workshop anschaulich demonstrieren. Nutzen Sie das nächste Meeting, um gezielt Methoden aus dem Design Thinking einzusetzen. Fordern Sie z.B. zu Beginn dazu auf, bewusst kritisch und aktiv zuzuhören und in einem moderierten Mindmapping das Gehörte zu visualisieren sowie zu reflektieren.
  • Suchen Sie sich Verbündete: Die meisten Innovationsprojekte müssen erst einmal intern an mögliche Projektsponsoren "verkauft" werden.

7 Handwerkszeuge für Design-Thinking-Projekte

Den meisten Geschäftsführern und Managern ist bewusst, dass ihre Mitarbeiter eine Menge an innovativen Ideen und Fähigkeiten besitzen. Häufig jedoch stellt es sich als schwieriger als gedacht heraus, Ideen auszuarbeiten und Fähigkeiten in Projekten zu nutzen, weil das Business as usual dominiert und vor allem große Konzerne sich mit agilem Vorgehen schwer tun.

Z.B. bauen Projekte oftmals auf gemeinsamem, implizitem Wissen und Vertrauen auf. Treten Probleme auf, greifen in der Regel die üblichen Prozesse, und es werden vom Management, das meistens nur oberflächlich involviert ist, Entscheidungen getroffen, die die Richtung vorgeben und den Handlungsspielraum des Einzelnen stark einschränken.

Die folgenden sieben Faktoren stellen die Grundlage für erfolgreiche Projekte mit Design Thinking dar. Sorgen Sie dafür, dass sich bei Ihnen diese Praktiken im Laufe der Zeit einschleifen und zur Gewohnheit werden. Es ist nicht einfach, Innovationen in Unternehmen einzuführen, gerade wenn dazu noch keine Prozesse etabliert sind. Beginnen Sie gleich mit dem Aufbau der nötigen Fähigkeiten, um schneller auf dem Markt zu sein und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

1. Starten Sie klein

Nutzer einbeziehen

Die Versuchung, so schnell wie möglich in die Lösungsfindung einzusteigen, ist häufig groß. Studien (Locke, 1984; Locke, 1990) zeigen jedoch, dass Investieren in die Zieldefinition und die technischen Spezifikationen den Erfolg bei sämtlichen Projektarten steigern. Design Thinker befragen zur Zieldefinition den späteren Nutzer.

Denn egal wie ausgeprägt die

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