Agile Short Story New Work: Lösung oder Problem?

In seiner Agile Short Story berichtet Dr. Gerhard Wohland über ein Unternehmen, das aus den falschen Gründen Elemente der New Work einführte. Sein Rat ist ebenso simpel wie überraschend.

Agile Short Story New Work: Lösung oder Problem?

In seiner Agile Short Story berichtet Dr. Gerhard Wohland über ein Unternehmen, das aus den falschen Gründen Elemente der New Work einführte. Sein Rat ist ebenso simpel wie überraschend.

Zunehmend begegne ich Unternehmen, die ungewöhnlich erfolgreich sind. Auf einer Konferenz lernte ich z.B. Mitarbeiter eines Unternehmens der Computerbranche kennen. Das Unternehmen ist sechs Jahre alt und hat etwa 300 Mitarbeiter. Es erwirtschaftet, mit wenigen Ausnahmen, jedes Jahr mehr Gewinn als nötig.

Die Konkurrenten beobachten es irritiert, neidisch oder bewundernd. Mit seinen Kunden hat dieses Unternehmen meist langfristige Beziehungen. Die Kultur ist attraktiv für Könner, deswegen ist die Personalakquise kein Problem. Die Personalfluktuation ist gering. Das Wachstum ist überdurchschnittlich.

Vergangenes Jahr hat das Unternehmen nun begonnen, sich für viel Geld sogenannte moderne Konzepte der Unternehmensorganisation beibringen zu lassen. Daraus sind einige Initiativen entstanden: Sie heißen "agil", "Scrum", "Holacracy", "kollegiale Führung", "flache Hierarchien", "Dezentralisierung", "Digitalisierung". Doch inzwischen haben einige im Unternehmen irgendwie das Gefühl, dass der Aufwand wenig bis nichts bringt – und manchmal sogar schadet.

"Unser Erfolg war reine Glückssache!" Wirklich?

Nach einem Vortrag wurde ich von Mitarbeitern dieses Unternehmens nach meiner Meinung zu ihren Aktivitäten gefragt. Wie immer fragte ich zurück: "Warum macht ihr das alles, ihr seid doch schon besser als alle eure Konkurrenten." Die Antwort: "Bisher haben wir nur vor uns hin gewurschtelt, unser Erfolg war reine Glückssache. In Zukunft wollen wir eine professionelle Basis schaffen."

Ich habe dann versucht, Folgendes zu erklären: Unternehmen wie dieses nenne ich Höchstleister. Es leidet nicht unter der allgemeinen Dynamik, sondern das ist genau die Umgebung, die es braucht, um Leistung zu entfalten. Diese dynamikrobuste Leistung beruht nicht auf bestimmten Konzepten, wie früher, sondern auf den vorhandenen Talenten. Diese werden von überraschenden Problemen so provoziert, dass ihnen meist eine innovative Lösung einfällt. Da das immer anders passiert als beim letzten Mal, sieht es aus wie Gewurschtel.

Ein Talent ist jemand, der etwas kann, was den meisten schwerfällt. Wenn also ein Talent sein Talent benutzen darf, tut es etwas, was ihm leichtfällt. Weil die Leistung nicht mit zermürbender Anstrengung verbunden ist, wird sie nicht bemerkt und bleibt unsichtbar, insbesondere für das Talent selbst.

Ein talentorientiert arbeitendes Unternehmen  

Das Unternehmen arbeitet talentorientiert. Deshalb sind die Mitarbeiter der Meinung, dass der Erfolg unverdient ist. Sie haben ein schlechtes Gewissen, weil sie keinen "ordentlichen" Grund für ihren Erfolg angeben können. Also machen sie, was alle machen: New Work. Das gibt ihnen und den anderen einen akzeptablen Grund für den Erfolg.

Wie viele Unternehmen teilen sie inzwischen aber den Verdacht, dass es sich bei den New-Work-Aktivitäten um mehr oder weniger unterhaltsame Übungen auf der sogenannten Vorderbühne handelt. Sie nützen meist nichts, sind aber mit erheblicher Anstrengung verbunden.

Noch wenige Unternehmen haben inzwischen die zeitgemäße New-Work-Alternative entdeckt: Sie versuchen herauszufinden, worauf ihr bisheriger Erfolg beruht. Nur wenn sie das wissen, kann es gelingen, ihn zu schützen und fortzusetzen. Dabei lernen sie ihre Talente kennen, die Basis ihres Erfolgs. Da jedes Unternehmen andere Talente hat, sind die Lösungen immer konkret, also für jedes Unternehmen, für jede Abteilung immer wieder anders. Deshalb kann aus einem konkreten Erfolg keine allgemein passende New-Work-Methode abgeleitet werden.

Die richtige Frage ist eine andere

Die alternativen Angebote zur Unternehmensentwicklung sind meist solche konservativen Ansätze. Stur wird die Frage gestellt: "Wie macht man es richtig?" Noch vor 50 Jahren war diese Frage meist vernünftig. Bei der heutigen hohen Dynamik ist sie falsch geworden.

Die richtige Frage lautet: "Wer von uns könnte es schaffen, wenn wir ihm genau das zur Verfügung stellen, was er braucht, um seine Idee zu nutzen?" Die Unterscheidung "Wer/Wie" trennt heute konservative von moderner Unternehmensentwicklung.

Aus dieser Unterhaltung nach einem Vortrag ist inzwischen ein Projekt geworden. Interner Spitzname: New Work Entsorgung.

Agile Short Stories

Agile Short Stories

Weitere 48 agile Kurzgeschichten finden Sie in dem Buch "Agile Short Stories", herausgegeben von Miriam Sasse und Joachim Pfeffer. Der Gewinn fließt an die Hilfsorganisation "Flying Hope".

 

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (2)

Andreas
Diekmann
Dipl.-Ing.

Zugegeben, der Satz "..Wer von uns könnte es schaffen, wenn wir ihm genau das zur Verfügung stellen, was er braucht, um seine Idee zu nutzen?" klingt vernünftig, jedoch ist er innovativ? gar resilient?
Die Deutsche Bank wird noch Jahre mit den Ergebnissen seiner Innovativen Spielkinder aus der Investabteilung "new work technisch" unterwegs sein.
Innovation & Vernunft bedingen sich gegenseitig. Die Fragestellung muss heißen: Ist die Leine meiner Kinder zu lang oder zu Kurz? und woran erkenne ich dieses?

Leider verstehe ich den Kommentar nicht:
• Kann ein Satz innovativ oder resilient sein?
• Innovation hat erst stattgefunden, wenn ein neues Geschäftsmodell konkurrenzfähigen Gewinn erzeugt. Ohne dieses Kriterium handelt es sich höchstens um einen unterhaltsamen Zeitvertreib.
• Auch „Kinder an der Leine“ kann ich nicht einordnen.