09
Jun 2017
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Das Pareto-Prinzip ist Quatsch

Jeder Projektleiter kennt die Anwendung des Pareto-Prinzips (siehe Glossareintrag zum Pareto-Prinzip) für die Aufwandsschätzung: Mit 20% des Aufwands erreicht man 80% des Ergebnisses. Eine andere Faustregel besagt, dass 80% der Projektaufwände für Kommunikation und 20% für Methodik und Fakten veranschlagt werden sollten. Kombiniert man diese beiden, droht ein folgenreiches Missverständnis: Der Projektleiter konzentriert sich auf Methodik und Fakten – denn die "bringen das Projekt voran". Die Kommunikation delegiert er an das PMO oder den Projektassistenten.

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Dieses Missverständnis ist der Grund, warum Projektkommunikation selten strategisch geplant wird, bestenfalls vom PMO (Projekt Management Office, gerne verwechselt mit einer Projektassistenz und Hilfstätigkeiten für den Projektleiter) nebenbei miterledigt wird. Es kommt ja auf die 20% an, also die Methodik und die Fakten. Die paar Newsletter zum Projektverlauf kann das PMO mal schnell schreiben. Das muss in keinem Projekt extra eingeplant werden, das gibt das Budget auch sowieso nicht her.

Nur: Was passiert, wenn

  • ein Projektleiter die Kommunikation vernachlässigt oder gar einstellt?
  • im Projektnewsletter vom PMO eine ganz andere Story steht, als das, was die Kollegen in der Kaffeeküche über das Projekt so erzählen?
  • Anwender, denen das Ergebnis eines IT-Projekts zu Gute kommen soll, den Nutzen von sich aus nicht verstehen und eine ganz eigene Meinung zu Sinn und Zweck des Projekts entwickeln?

Kommunikation verläuft dynamisch

Wenn Ihnen spontan auch nur zu einer der drei Fragen Antworten und Beispiele in den Sinn kommen, haben Sie wahrscheinlich schon mal ein Projekt erlebt, dass die Kommunikationsdynamik unterschätzt hat, die rund um ein Projekt entstehen kann.

Zum Beispiel Peter, IT-Projektleiter eines mittelständischen Industrie-Unternehmens. Er ist verantwortlich für ein Digitalisierungsprojekt, das den Arbeitsplatz der Mitarbeiter betrifft. Seine Aufgabe ist – fachlich, also aus IT-Sicht betrachtet – nicht sehr komplex: Die Arbeitsplätze der Mitarbeiter mit neuer Hard- und Software auszustatten, die die Zusammenarbeit und den Austausch von Informationen untereinander viel komfortabler macht.

Nebenbei schließt die neue IT-Ausstattung einige Sicherheitslücken und ermöglicht eine effizientere Verwaltung der Arbeitsplätze. Soweit, so einfach. Projektziel- und Umfang sind klar, die Rahmenbedingungen sind gesetzt, die Geschäftsleitung ist damit zufrieden und Peter konzentriert sich die folgenden drei Monate auf nichts anderes als dieses Projekt.

Anschließend steht die neue Ausstattung für die Mitarbeiter, es ist alles geplant und getestet. Peters Teamkollegen besitzen einen Plan, wann sie die Arbeitsplätze der Kollegen im Unternehmen umstellen und wie sie dabei verfahren. Jedes technische Detail ist sauber analysiert und die Ausstattung der Arbeitsplätze nach objektiven Kriterien ausgewählt.

Gefahr erkannt!?

Nun ist Peter nicht der einzige im Unternehmen, der sich mit der IT-Ausstattung beschäftigt: Die Statistik-Abteilung kümmert sich schon seit Jahren selbst um ihre – geduldet von der Geschäftsleitung und misstrauisch beäugt von der zentralen IT-Abteilung, zu der auch Peter gehört. Die Gründe dafür liegen weit zurück, verborgen in der Unternehmenshistorie, versteckt von mehreren Reorganisations-Projekten und früheren kurzfristigen Entscheidungen aufgrund drängender, operativer Probleme. Im Laufe der Jahre ist die Statistik-Abteilung so etwas wie ein eigenes kleines Unternehmen im Unternehmen geworden, das sich nahezu ungehindert entfalten konnte, solange es die Daten lieferte, die allseits verlangt wurden.

Peter weiß eigentlich, dass es da ein paar Kollegen gibt, die eine ganz eigene Meinung zur Ausstattung ihrer Arbeitsplätze haben. Welche Auswirkungen das auf sein Projekt hat? Keine, denkt er. Schließlich sind die Kollegen nicht Teil seines Projekts und es ist auch nicht ihre Aufgabe, sich über die Digitalisierung im Unternehmen Gedanken zu machen. Peter hält sich an die Fakten – sollen die anderen doch reden. Und das tun sie auch. Nicht nur untereinander, sie teilen ihre Gedanken mit Kollegen anderer Abteilungen und erläutern ihre persönliche Meinung zu Peters Projekt jederzeit gerne.

Dann passiert etwas Merkwürdiges in Peters Projekt. Just als er soweit ist, die neuen Arbeitsplätze für die ersten Abteilungen vorzubereiten und die Umstellung mit den Abteilungen zu planen, bombardieren ihn mehrere Abteilungen mit unglaublich vielen Fragen. Nahezu jeder Kollege hat auf einmal eine andere Meinung, Sonderwünsche oder erhebliche Vorbehalte gegen die neue Arbeitsplatz-Ausstattung. Termine werden abgesagt und Vorgesetzte eingeschaltet, weil es auf einmal Zweifel an dem gibt, was Peters Projektteam für alle Mitarbeiter geplant hatte.

Die Kommunikation sucht sich andere Kanäle

Peter versteht die Welt nicht mehr. Im Projekt war alles glatt gelaufen, sein Projektauftraggeber, die Geschäftsleitung, war mit allem einverstanden gewesen und er hatte immer Zustimmung zu seinen Ergebnissen erhalten. Warum ist jetzt auf einmal jeder gegen ihn? So erscheint es ihm zumindest.

Nachfragen in Gesprächen in der Kaffeeküche, den Raucherecken und in der Kantine fördern zu Tage, dass die Kollegen schon seit Wochen intensiv über ihre neuen Arbeitsplätze diskutieren. Gerade die Kollegen aus der Statistik-Abteilung hatten eine ganz andere Vorstellung darüber, wie diese Arbeitsplätze konzipiert sein sollten und hatten das anderen Kollegen ausführlich erklärt. Nur mit Peter hatten sie nicht gesprochen. Der hatte keine Zeit und interessierte sich nur für seine Fakten.

Peter und sein Team hatten mit Hochdruck an dem Projekt gearbeitet. Doch das Ergebnis wollte nun scheinbar niemand mehr haben. Warum? Weil Peter übersehen hatte, dass 80% der Kommunikation seines Projekts außerhalb seines Einflussbereichs geschehen waren. Das Pareto-Prinzip funktioniert nur, wenn man sich auf die für das Projekt erfolgskritischen Dinge konzentriert. Peter hat diese falsch identifiziert und mit der Kommunikation den entscheidenden Erfolgsfaktor vernachlässigt.

Sich auf das Pareto-Prinzip als Planungsmethode zu verlassen, birgt also gewisse Risiken, methodisch betrachtet ist es sogar Quatsch, denn es handelt sich um ein Prinzip, das erst in der Nachbetrachtung enthüllt, welche 20% der Ursachen zu 80% des Erfolgs geführt haben. Nach meiner Erfahrung, ist bei den Ursachen des Projekterfolgs die Kommunikation immer eine der wichtigsten.

Bisher gibt es 5 Kommentare
Guten Tag,
der Artikel trifft genau den Nagel auf den Kopf und der letzte Absatz gehört in jede PM-Ausbildung.
Kommunikation ist, gerade in IT-Projekten, DER Erfolgsfaktor.
Defizite in der Projektkommunikation wirkt oft wie ein Brandbeschleuniger - die Gerüchteküche beginnt zu brodeln und kann kaum mehr eingefangen werden.
Gratulation an Fr. Hauer für die treffende Darstellung!
vor 2 Wochen 4 Tagen Dr. Johann Stiebellehner
Der Titel ist schon recht provokant. Am Ende aber dennoch falsch. Der Fehler liegt m.E. in ihrer Herbeiführung des Missverständnisses.
Wenn jemand Pareto falsch anwendet ist nicht das Prinzip falsch. M.E. sagt Pareto nur aus, dass man sich bei egal was man tut auf die richtigen 20% konzentrieren muss, um 80% zu erreichen. Das gilt auch für Kommunikation.
Die Regel wonach 80% der Aufwände für Kommunikation nötig sind, kenne ich nicht. Mir ist die Bedeutung der Kommunikation bewusst und ich bin fern davon, diese an ein PMO zu delegieren. Wenn aber 80% er Aufwände für Kommunikation notwendig sein sollten, dann leidet das Projekt unter anderen Problemen. Auch hier könnte ein erfahrener Projektleiter mit Pareto so einiges reissen.
Bei der Kommunikation gibt es immense Probleme - sehr viele Probleme im Projekt resultieren aus einer fehlerhaften Kommunikation: Entweder zu viel, zu wenig, falsche Infos, am falschen Ort, ...
Ich persönlich betreibe im Projektmanagement auch immer eine Form des Marketings - intern (ins Team und zu den anderen Abteilungen) wie extern (zum Kunden oder zu Partnern). Das fällt unter Stakeholder-Management.
Mehr dazu auch in meinem Blog: https://blog-de.akquinet.de/2016/04/22/warum-jedes-projekt-sein-marketing-braucht/
Mein Fazit: Pareto ist richtig. Das Problem liegt im PL, der das Tool nicht richtig anwendet. Pareto ist kein Planungstool sondern eher ein "Mindset".
vor 2 Wochen 4 Tagen Tassilo Kubitz
Das mit dem "Mindset" sehe ich auch so.
vor 2 Wochen 1 Tag Uwe Mateja
Sehr interessanter Artikel! - Ich sehe dies ähnlich, die Kommunikation ist das erste und letzte in Projekten, also das "A & O" in einem Projekt, aber wenn zwischen dem Alpha und dem Omega die wichtigen Buchstaben dazwischen fehlen oder falsch gesetzt wurden sind, hilft auch keine Methodik.
vor 2 Wochen 4 Tagen HANS TAEUBLER
Mit Ihrer "Quatsch-Meinung" stehen Sie gegen Eliteuniversitäten, die das Pareteprinzip in die Managementlehre integriert haben. Quatsch ist tatsächlich, dass Sie in Ihrem Beispiel Äpfel mit Birnen vergleichen und damit eine der typischen Fehlinterpretation begehen. Mit 20% der Dachziegel können nun einmal nicht 80% des Dachs gedeckt werden.
Das Paretoprinzip besagt nicht, dass ein Projekt erfolgreich abgewickelt werden kann, wenn man sich auf Methodik und Fakten konzentriert. Es besagt vielmehr, dass man mit 20% des Aufwands 80% des Ertrags erzielen kann. Und wer diese Erfolgsfaktoren erst in der Nachbetrachtung kennenlernt, der sollte tunlichst die Finger von jeder Form des Managements lassen!
vor 2 Wochen 3 Tagen Volker Wendeler
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