Balanced Scorecard

Synonyme

BSC
Ausgewogener Berichtsbogen

Die Balanced Scorecard beschreibt mit Kennzahlen die Leistungen einer Organisationseinheit (z.B. Unternehmen, Abteilung, Projekt) aus der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Innova-tionsperspektive. Sie ist ein Instrument, um Stakeholdern die Strategie des Unternehmens oder eines Projekts zu vermitteln und über Erfolgsfaktoren für gegenwärtige und künftige Erfolge zu informieren. Im Projektmanagement eignet sich die Balanced Scorecard, um die Ziele eines großen Projekts zu überwachen oder im Multiprojektmanagement die Strategieumsetzung durch die Projekte des Unternehmens zu kontrollieren.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Synonyme

BSC
Ausgewogener Berichtsbogen

Die Balanced Scorecard beschreibt mit Kennzahlen die Leistungen einer Organisationseinheit (z.B. Unternehmen, Abteilung, Projekt) aus der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Innova-tionsperspektive. Sie ist ein Instrument, um Stakeholdern die Strategie des Unternehmens oder eines Projekts zu vermitteln und über Erfolgsfaktoren für gegenwärtige und künftige Erfolge zu informieren. Im Projektmanagement eignet sich die Balanced Scorecard, um die Ziele eines großen Projekts zu überwachen oder im Multiprojektmanagement die Strategieumsetzung durch die Projekte des Unternehmens zu kontrollieren.

Balanced Scorecard

Einsatzmöglichkeiten

Die Balanced Scorecard kann in der Linienorganisation, in (großen) Projekten und im Multiprojektmanagement für folgende Zwecke eingesetzt werden:

  • Planung, Entwicklung und Umsetzung von Strategien
  • Ziel- und Leistungsvereinbarungen mit Führungskräften
  • Überwachung der Strategieumsetzung
  • Präsentation der Strategie vor Stakeholdern

 

Ergebnisse

Vernetztes Kennzahlensystem, um die Strategieumsetzung einer Organisationseinheit zu überwachen

Vorteile
Die Balanced Scorecard ist auf die wesentlichen Steuerungsvariablen fokussiert und hilft dadurch, die kritischen Erfolgsfaktoren auf die Strategie auszurichten.
Sie liefert einen schnellen Überblick, da sie auf einer Seite die wichtigsten Kennzahlen für die Strategieumsetzung darstellt.
Sie ist leicht verständlich und lässt sich damit gut für die Kommunikation einsetzen.
Sie kann flexibel an alle geschäftlichen Anforderungen angepasst werden.
Grenzen, Risiken, Nachteile
Die Balanced Scorecard ist kein Instrument für die Strategieentwicklung, sondern ergänzt diese um den Aspekt der Kennzahlen.
Sie ersetzt nicht die Leistungs- und Kostenrechnung. Dafür ist sie zu ungenau und bildet nicht die steuerlichen und handelsrechtlichen Aspekte ab.
Sie gibt nicht alle Kennzahlen wieder, die für die Steuerung des Unternehmens relevant sind. Für Teilbereiche des Unternehmens können weitere Kennzahlen erforderlich sein.
Sie sollte nicht für unternehmenspolitische Zwecke missbraucht werden.
Voraussetzungen

Die betrachtete Organisationseinheit muss über eine dokumentierte Geschäftsstrategie verfügen und bereit sein, diese aktiv zu verfolgen.

Qualifizierung

Das Prinzip der Balanced Scorecard ist einfach und intuitiv verständlich. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Kennzahlen zu identifizieren und zu definieren. Hierfür ist sowohl Wissen als auch Erfahrung aus Management und Controlling erforderlich.

Benötigte Informationen

Alle relevanten Informationen zur Strategie der Organisationseinheit (Geschäftsberichte, Vorträge der Geschäftsleitung, Strategiepapiere, Dokumentation von Strategieworkshops usw.

Benötigte Hilfsmittel

Dokumentationsmedium (z.B. Software für Tabellenkalkulation).

Herkunft

Die Balanced Scorecard wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Sie geht zurück auf eine 1990 im Auftrag der Unternehmensberatung KPMG unternommene Studie des Nolan Norton Institutes mit dem Titel "Measuring Performance in the Organization of the Future" (Messung der Leistungsfähigkeit in Organisationen der Zukunft). Im Laufe dieser Studie wurden die Bewertungssysteme innovativer Unternehmen aus verschiedenen Branchen untersucht und daraus nach und nach das Schema der Balanced Scorecard entwickelt.

Durchführung: Schritt für Schritt

Prozess der Erarbeitung der Balanced Scorecard
Bild 1: Prozess der Erarbeitung der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wird in einem Prozess erarbeitet, bei dem ausgehend von der Strategie Kennzahlen entwickelt werden, mit denen die Umsetzung der Strategie überwacht werden kann. Der Prozess ist in Bild 1 dargestellt.

Die Kennzahlen der Balanced Scorecard bilden eine Organisationseinheit aus vier Perspektiven ab:

Finanzperspektive

Unter der Finanzperspektive werden die Kennzahlen dargestellt, die aus Sicht der Anteilseigner und / oder Kapitalgeber relevant sind. Die Kennzahlen geben eine Antwort auf die Frage: Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg nachzuweisen? Beispiele: Rendite, Umsatz, Cashflow, Dividende, Aktienkurs.

Kundenperspektive

Unter der Kundenperspektive werden Kennzahlen dargestellt, die einen Bezug zum Kunden und / oder zum Markt der Organisationseinheit haben. Die Kennzahlen geben eine Antwort auf die Frage: Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden bzw. im Markt auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Beispiele: Kundenzufriedenheit, Wiederbeauftragungsquote, Bekanntheit.

Interne Perspektive

Unter der Prozessperspektive werden die Kennzahlen dargestellt, mit denen das Funktionieren der internen Prozesse gemessen werden kann. Die Kennzahlen geben eine Antwort auf die Frage: In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zufrieden zu stellen? Beispiele: Durchlaufzeit, Nachbearbeitungsquote, Produktivität, Lagerkosten.

Innovationsperspektive (Lern- und Entwicklungsperspektive, Mitarbeiterperspektive)

Unter der Innovationsperspektive werden die Kennzahlen dargestellt, welche die Fähigkeit zur Veränderung und zum Wachstum widerspiegeln. Die Kennzahlen geben eine Antwort auf die Frage: Wie können wir unsere Verbesserungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Beispiele: Patente, Anzahl der neu entwickelten Produkte, Weiterbildungstage.

Beispiel: internes Profitcenter für Software-Entwicklung

Das Prinzip der Balanced Scorecard wird am Beispiel eines internen Profitcenters zur Bereitstellung von Software für ein großes Unternehmen dargestellt. Das Profitcenter ist eine Projektorganisation, in der alle Projekte für die Software-Entwicklung zusammengefasst sind. Die Einheit wurde von einem Costcenter in ein Profitcenter umgewandelt und hat 400 Mitarbeiter. Sie entwickelt ausschließlich Software für das eigene Unternehmen. Für die Etablierung der Einheit als Profitcenter wurde eine Strategie entwickelt, deren Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard überwacht werden soll.

Schritt 1: Definieren Sie die Strategie der Organisationseinheit!

Definieren Sie die Organisationseinheit

Für die Entwicklung der Balanced Scorecard muss die Organisationseinheit eindeutig festgelegt sein. Typische Beispiele dafür sind:

  • Unternehmen: Definiert durch die Rechtsform der Einheit (z.B. AG, GmbH, Personengesellschaft)
  • Betrieb: räumliche Einheit oder ein konkreter Standort (juristisch ist der Betrieb durch das BetrVG definiert).
  • Abteilungen: Abteilungen werden im Organigramm des Unternehmens festgelegt. Sie sind durch ihre hierarchische Stellung und durch ihre Tätigkeit definiert.
  • Profitcenter, Kostenstelle, Costcenter, Gruppe oder Bereich: Eine Einheit innerhalb eines Unternehmens, das eine eigenständige Verantwortung für Kosten und Umsätze hat.
  • Team: Einheit von meist 5 – 15 Mitarbeitern. Teams können Einheiten innerhalb einer Abteilung sein.
  • Projekt: Eine für eine bestimmte Aufgabe auf Zeit definierte Einheit in der Organisation

Die Einheit, für die eine Balanced Scorecard erstellt wird, ist mindestens durch folgende Merkmale charakterisiert:

  • Name
  • Personen, die in dieser Einheit arbeiten
  • Leistungen, welche die Einheit erbringt
  • Stakeholder der Einheit. Dies sind Personen oder Organisationen, die direkt oder indirekt den Erfolg der Einheit beeinflussen, indem sie Vorgaben machen, Informationen einfordern oder das Image beeinflussen.

Die für die Organisationseinheit verantwortliche Person (bzw. das verantwortliche Gremium) beschließt die Erstellung der Balanced Scorecard und benennt die Personen oder Abteilungen, welche bei der Erarbeitung mitarbeiten und wer für die Erstellung der Scorecard verantwortlich ist.

Beispiel:

  • Name der Organisationseinheit: PC-IS, Profit-Center Interner Softwaredienstleister
  • Personen: Software-Entwickler sowie Mitarbeiter in der internen Verwaltung der Einheit.
  • Leistung: Entwicklung von Softwareprogrammen
  • Stakeholder: Interne Kunden, Unternehmensleitung des übergeordneten Unternehmens, Freelancer.
  • Abgrenzung zu anderen Einheiten: Nicht in der Balanced Scorecard enthalten sind der Softwarebetrieb (Rechenzentrum) sowie die anderen Einheiten des Unternehmens.

Klären sie die Motivation für die Erarbeitung der Balanced Scorecard

Alle bei der Erarbeitung der Balanced Scorecard Beteiligten sollten ein gemeinsames Verständnis für die Gründe und Ziele haben, die mit der Erarbeitung verfolgt werden. Diese Gründe sollten von den für die Einheit Verantwortlichen kommuniziert werden. Dies kann z.B. in einem Workshop erfolgen, in dem die Methode, die Vorgehensweise und die Motivation vorgestellt und besprochen werden.

Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard können sein:

  • Kontrolle der Strategieumsetzung.
  • Verbesserung der Leistung der Einheit
  • Erhöhung der unternehmensinternen Transparenz
  • Einführung objektiver Kriterien für die Messung der Zielerreichung von Abteilungen oder Mitarbeitern

Beispiel

Mit der Balanced Scorecard soll die Umsetzung der Strategie für die Einheit PC-IS überwacht und der Grad der Umsetzung der Strategie kommuniziert werden.

Leiten Sie die Strategie für die Balanced Scorecard ab

Die Strategie einer Einheit fasst Entscheidungen zusammen, die für sie von besonderer Bedeutung und relevant für die Zukunft sind und alle Bereiche der Einheit betreffen.

Für die Erarbeitung der Balanced Scorecard sollte die Strategie in kompakter Form beschrieben sein. In der Regel sollten für die Einheit eine Vision und Mission sowie die Strategie formuliert sein. Diese Informationen werden in die Balanced Scorecard übernommen.

Ist eine solche Beschreibung nicht verfügbar, muss diese aus den vorhandenen Strategieunterlagen (Vorträge der Geschäftsleitung, Unterlagen des Vertriebs und Protokolle von Strategieworkshops) erarbeitet werden.

Schritt 2: Leiten Sie die Ziele aus der Strategie ab!

Aus der Strategie der Einheit werden die Ziele für die Strategieumsetzung abgeleitet. Beschreiben Sie die Ziele nach den Kriterien der SMART Formel.

Formulieren Sie dabei nur solche Ziele, die Sie in Ihrem Verantwortungsbereich erreichen können.

Ordnen Sie die Ziele den vier Perspektiven der Balanced Scorecard zu.

Beispiel:

Finanzperspektive:

  • Reduzierung des Verrechnungspreises: Der Verrechnungssatz (Stundensatz) für Leistungen der Einheit wird bis zum Ende des nächsten Jahres um 10% reduziert.
  • Schwarze Null: Im kommenden Geschäftsjahr werden keine zusätzlichen Finanzmittel vom Unternehmen notwendig.

Kundenperspektive

  • Verbesserung der Kundenzufriedenheit: Der Index für die Kundenzufriedenheit wird im Laufe der nächsten fünf Jahre um 20% verbessert.
  • Erhöhung der Realisierung von Änderungsanforderungen: Änderungsanforderungen des internen Kunden werden innerhalb der nächsten drei Jahre zu 70% innerhalb der Projektlaufzeit realisiert.

Interne Perspektive

  • Steigerung der Produktivität: Die Projektteams realisieren in den nächsten fünf Jahren 20% mehr fachliche Anforderungen.
  • Erhöhung des Anteils mit agilen Methoden durchgeführter Projekte: Innerhalb der nächsten drei Jahre werden 50% der Softwareprojekte mit Agilen Methoden entwickelt.

Innovationsperspektive (Mitarbeiterperspektive):

  • Verbesserung des Indexes für die Mitarbeiterzufriedenheit: Bei der Mitarbeiterbefragung im nächsten Jahr wird der Index für die Zufriedenheit der Mitarbeiter um 5% verbessert.
  • Erhöhung des Anteils in Agilen Methoden ausgebildeter Mitarbeiter: In den folgenden drei Geschäftsjahren wird der Anteil der in Agilen Methoden zertifizierten Mitarbeiter um 20 % gesteigert.

Praxistipps ...

Varianten ...

Fachartikel zur Methode

Es ist entscheidend für den Projekterfolg, dass alle Stakeholder ein gemeinsames Verständnis von den Projektzielen entwickeln.
Projekte, die nicht klar an die Unternehmensstrategie gekoppelt sind, geraten leicht in Schwierigkeiten. Abhilfe kann die Project Scorecard schaffen.
Häufig führen strategische Fehlentwicklungen wie Managementfehler und ein unzureichendes Projektmanagement zu Unternehmenskrisen.
Teil 2:
So funktioniert's

Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced …

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