Zur Diskussion gestellt

Projektziele gemeinsam definieren – die Collaborative Balanced Scorecard

Es ist entscheidend für den Projekterfolg, dass alle Stakeholder ein gemeinsames Verständnis von den Projektzielen entwickeln. Allerdings ist der Abstimmungsaufwand hierfür umso höher, je komplexer und umfangreicher der Leistungsumfang eines Projekts ist und je mehr Akteure am Projekt beteiligt sind. Dr.-Ing. Karin Haese schlägt deshalb vor, dass die Stakeholder komplexer Projekte gemeinsam in einem Peer-Production-Prozess eine Balanced Scorecard für das Projekt entwickeln. Für diese "Collaborative Balanced Scorecard" (cBSC) beschreibt sie zum einen das mögliche Vorgehen, zum anderen stellt sie eine Open-Source-Software zur Unterstützung des zeit- und ortsversetzten gemeinschaftlichen Arbeitens vor.

Richtlinien für Projektmanagement wie z.B. der PMBOK® Guide, das PRINCE2®-Manual oder die IPMA Competence Baseline sollten genauso wie fachliche Expertise im Projektinhalt Grundlage professioneller Projektarbeit sein. Darüber hinaus gibt es jedoch für die Projektbeteiligten eine Reihe weiterer Herausforderungen, die für den Projekterfolg entscheidend sind. An erster Stelle ist hier das Herstellen eines gemeinsamen Verständnisses aller Stakeholder von den Projektzielen zu nennen. Je komplexer und umfangreicher die Ergebnisse eines Projekts sein sollen, desto mehr Abstimmungsbedarf besteht, um dieses gemeinsame Verständnis über die Ziele und auch den Weg dorthin herzustellen. Verschärfend kommen in unternehmensübergreifenden und internationalen Projekten kulturelle Unterschiede hinzu, die weitere Hürden für eine effiziente und effektive Zusammenarbeit darstellen können.

Viel diskutiert, wenig umgesetzt: Die Balanced Scorecard für Projekte

In Fachartikeln und wissenschaftlichen Arbeiten wird seit mehreren Jahren immer wieder der Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) für Projekte diskutiert und vorgeschlagen. Der Fokus liegt dabei auf Großprojekten mit hoher Komplexität, vielen Beteiligten und dadurch bedingtem hohen Abstimmungsbedarf über gemeinsame Interessenslagen (Wagner, 2008) oder auf strategischen Projekten (Fellner, 2003). Allerdings zeigt die Praxis, dass die BSC in Projekten bisher nur vereinzelt Anwendung findet und fortgeführt wird, obwohl unter den Fachleuten Einigkeit darüber herrscht, dass sie ein nützliches Instrument für die Steuerung und Überwachung von Projekten sein kann.

Balanced Scorecard und Strategy Map

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Instrument zur Unternehmensführung, das Robert S. Kaplan und David P. Norton in den 1990er Jahren im Auftrag des Beratungsunternehmens KPMG (Kaplan, 1997) entwickelten. Die BSC unterscheidet sich von Ansätzen anderer Kennzahlensysteme dadurch, dass sie ein umfassendes Instrument für die Unternehmensführung ist, das strategische Ziele mit messbaren Kennzahlen zur Prüfung des Umsetzungsgrades verknüpft. Sie bildet die Unternehmensstrategie aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachsen messbar ab. Dadurch dient sie zugleich der Strategieentwicklung als auch dem Controlling. Vor allem ist sie ein Informations- und Kommunikationsinstrument. Diese Eigenschaft unterstreichen Kaplan und Norton durch die "Strategy Map" (Kaplan, 2004). Eine Strategy Map (Strategiekarte) ist im Wesentlichen eine Visualisierung der Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen, ergänzt um die übergeordnete strategische Zielsetzung, formuliert in einer "Vision". Kaplan und Norton definieren "Vision" als: "Eine prägnante Aussage, die die mittel- bis langfristigen (drei bis zehn Jahre) Ziele der Organisation definiert.". Ein einfaches Beispiel einer Strategy Map sehen Sie in Bild 2.

Um herauszufinden, warum diese Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis besteht, möchte ich zunächst klären, ob es überhaupt sinnvoll ist, eine Balanced Scorecard in einem Projekt zu verwenden. Ursprünglich ist die BSC ein Instrument der strategischen Unternehmensführung (s. Infokasten). Projekte finden innerhalb von Unternehmen statt und sind zeitlich befristet, während Unternehmen auf Dauer angelegt sind. Auf den ersten Blick erscheinen die beiden Anwendungsbereiche einer BSC, Unternehmen und Projekt, daher kaum Ähnlichkeiten aufzuweisen.

Allerdings nimmt in vielen Branchen, wie Automotive, Bau, Heath-Care und Öffentliche Verwaltung die Zahl der unternehmensübergreifenden Projekte zu. Zudem werden mit Projekten oft Teilaufgaben eines Unternehmens erfüllt. Typische komplexe und strategisch relevante Aufgabenstellungen für Projekte sind z.B. die Entwicklung und Einführung von neuen Produkten bzw. Dienstleistungen oder weit reichende Organisationsentwicklungen. Unternehmensübergreifende und strategisch bedeutende Projekte können sich über sehr lange Zeiträume erstrecken und stellen eigene Organisationseinheiten dar.

Umgekehrt lassen sich auch Unternehmen

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