Balanced Scorecard für Internet-Projekte

Teil 2: So funktioniert's
Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced Scorecard" erobert gerade ein solches Beurteilungsinstrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Betrachtet man die zugrunde liegenden Ideen genauer, wird man feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und Steuerung bietet, schreibt Autor Dr. Georg Angermeier.

Ein konkretes Beispiel

Nehmen wir an, ein großer Fachbuchladen erlebt, dass seine Kundschaft immer mehr zu Internet-Buchläden abwandert. In Kundengesprächen erfahren die Verkäufer und Verkäuferinnen, dass zwar die bequeme Bestellung von zu Hause oder vom Arbeitsplatz aus und die kostenlose Anlieferung besonderen Anklang finden, dass aber die Beratungsqualität der Internet-Buchläden miserabel ist. Die Geschäftsführung des Fachbuchladens beschließt darauf hin, das Ladengeschäft um einen Internet-Auftritt zu ergänzen. Als Ziele werden beschlossen:

  • Sicherung des Gesamtumsatzes durch Aufbau eines Internet-Vertriebs
  • Erhöhung der Kundenbindung
  • Reduktion interner Kosten durch Online-Beratungsangebote
  • Beteiligung der Mitarbeiter beim Aufbau der Internet-Präsenz

Die genannten Ziele wurden so gewählt, dass zu jedem Bereich der Balanced Scorecard nur eine Zielvorgabe besteht, in der Praxis bestehen meist mehr Zielsetzungen. Bei geschäftsentscheidenden Projekten ist darauf zu achten, dass bei der Zielfindung alle Bereiche der Balanced Scorecard berücksichtigt werden, da sonst das Projekt leicht in eine Schieflage gerät.

Gestaltung der Balanced Scorecard

Jedes Projekt ist einmalig. Es ist nicht möglich, hier die Kennziffern aufzuzählen, die berücksichtigt werden müssen, damit im Internet-Projekt alles richtig läuft. Das hier beschriebene Beispiel soll nur den grundsätzlichen Weg zu einer "guten" Balanced Scorecard darstellen, die gleichzeitig Bewertung des Projekts für den Lenkungsausschuss, Navigationsinstrument für die Projektleitung und Controlling-Instrument für den anschließenden Betrieb des Internet-Angebots ist.

Strategische Wertung

Gemeinsam mit einem externen Berater wählt der Geschäftsführer die Mitglieder des Lenkungsausschusses aus. Es gelingt ihm, die Betreuerin einer Fachbibliothek, die Stammkunde bei ihm ist, und einen Vertreter eines Fachverlags, der fast 10% seines Umsatzes über diesen Laden macht, für das Projekt zu gewinnen. Aus dem eigenen Laden werden eine Verkäuferin und ein Mitarbeiter aus der Debitorenbuchhaltung ausgewählt, die sich durch besonderes Engagement für einen Internet-Auftritt ausgezeichnet hatten.

Die Beteiligung von Kunden- und Lieferantenvertretern in einem Lenkungsausschuss ist meist schwer zu realisieren. Für das genannte Beispiel ist es aber nicht unrealistisch, da tatsächlich beide Parteien daraus Gewinn ziehen können: Professionelle Kunden haben einen Gewinn von einem gut aufbereiteten Angebot, das ihnen zum Beispiel die Recherche erleichtert. Lieferanten in einem Nischenmarkt sind sehr daran interessiert, bestehende Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten.

Zunächst geht es darum, wie stark die vier Bereiche gewichtet werden sollen. Je nach Zielsetzung des Projekts kann der Fokus mehr auf eine schnelle Ertragserzielung, eine Verbesserung der Kundenbeziehung, eine Optimierung interner Geschäftsprozesse oder die Steigerung der Innovationskraft des Unternehmens ausgerichtet sein. Dem Gedanken der Balanced Scorecard würde es allerdings

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