Die Normen für Risikomanagement und die Richtlinien für Projektmanagement behandeln Risiken als Oberbegriff für Bedrohungen und Chancen. In der Praxis werden jedoch Risiken weiterhin im traditionellen Sinne als unsichere Ereignisse mit negativen Auswirkungen auf das Projekt betrachtet und dementsprechend gemanagt. Die folgende Darstellung beschränkt sich deshalb auf die Analyse von Bedrohungen.

Schritt 1: Bereiten Sie den Risikoanalyse-Workshop vor!

Beschaffen Sie alle notwendigen Ausgangsdaten. Stellen Sie sicher, dass alle relevanten Informationen vorliegen, die zur Bewertung der Risiken geeignet sind. Hierzu zählen z.B. Erfahrungswerte vergangener Projekte über Einschätzung von Risiken, Lessons Learned und Rahmenbedingungen. Unbedingt erforderlich sind ferner alle bisher erstellten Projektdokumente wie z.B. Pläne und Spezifikationen, um die Auswirkungen von eingetretenen Risiken beurteilen zu können. Wenn Experten aufgrund ihres Fachwissens und ihrer Erfahrung dazu beitragen können, Risiken besser einzuschätzen, laden Sie diese ebenfalls zum Workshop ein.

Planen Sie die Zeit für den Workshop großzügig, wenn die Teilnehmenden zum ersten Mal eine Risikoanalyse durchführen. Meist entstehen dabei zeitintensive Diskussionen, um die unterschiedlichen Einschätzungen abzugleichen. Haben die Teilnehmenden bereits Erfahrungen mit Risikoanalyse wird meist schneller ein Ergebnis erzielt.

Legen Sie fest, welche Methoden zur Priorisierung der Risiken Sie einsetzen werden. Die Priorisierung kann auf unterschiedliche Weise vorgenommen werden. Verbreitete Methoden sind:

• Priorisierung anhand Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzieller Schadenshöhe
• Rangfolge nach Relevanz: Wenn Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe nicht zur Priorisierung genügen (z.B. große Unsicherheit der Bestimmung), wird die Bedeutsamkeit der Risiken für das Projekt im direkten Vergleich zueinander bestimmt. Die notwendigen Projektaktivitäten werden daraus abgeleitet ohne explizite Gefährdungskategorien bzw. Risikoklassen zu benennen.
• Einteilung in Gefährdungskategorien

Zur Vorbereitung und Durchführung des Workshops können Sie die Methode Workshop verwenden.

Schritt 2: Besprechen Sie die Skalierung für die Risikobewertung mit den Teilnehmenden!

Ist bereits ein Standard für die Risikobewertung bzw. -priorisierung vorgegeben, so besprechen Sie mit den Beteiligten kurz, wie die darin beschriebenen Vorgaben (z.B. Skalen für Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadensausmaße) im Einzelnen zu verstehen sind. Meist haben die Personen je nach Tätigkeit und Erfahrung unterschiedliche Vorstellungen davon, was z.B. "Eintrittswahrscheinlichkeit von 25 bis 50%" oder "katastrophaler Schaden" auf das Projekt bezogen genau bedeutet.

Die Eintrittswahrscheinlichkeit

Für die Beurteilung der Risiken nach ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten kann eine sehr grobe Skalierung von "gering", "mittel", "hoch" ebenso verwendet werden wie eine detaillierte Skalierung mit Prozentangaben z.B. in 10%-Schritten. Wählen Sie die Skalierung aus, die für Ihre Umgebung am besten geeignet ist und erklären Sie diese anhand konkreter Sachverhalte.

Beispiel:

In einem Unternehmen werden im Jahr ca. 100 Projekte im Kundenauftrag durchgeführt. Im Risikomanagementplan ist festgelegt, dass Eintrittswahrscheinlichkeiten (in Prozenten geschätzt) in eine vierstufige Skala eingeteilt werden:

• selten / unwahrscheinlich: Das Risiko tritt maximal einmal in 25 Projekten ein – entspricht 0-25%.
• gelegentlich: Das Risiko tritt mindestens in jedem vierten Projekt, maximal in der Hälfte aller Projekte ein – entspricht 25-50%.
• häufig: Das Risiko tritt in jedem zweiten Projekt, höchstens in drei Viertel aller Projekte ein – entspricht 50-75%.
• sehr häufig / wahrscheinlich: Das Risiko tritt in mehr als drei Viertel aller Projekte ein – entspricht ca. 75-100%.

Die Schadenshöhe

Für die Einschätzung des Schadens, den ein Risikoereignis im Projekt bewirken kann, wird ebenfalls eine geeignete Stufenskala gewählt. Finanziell quantifizierbare Schäden werden in Geldwerten angegeben. Direkte Auswirkungen auf die inhaltliche Qualität sowie auf den Zeitbedarf des Projekts lassen sich dabei ebenfalls in Geldwerten angeben, etwa durch die Bewertung der daraus entstehenden Folgekosten.

Das Ausmaß ideeller Schäden wird anhand von Beschreibungen im Rahmen dieser Skalierung abgebildet. Am besten werden die Abstufungen wiederum anhand konkreter Sachverhalte beschrieben, wenn keine Vorgaben existieren.

Beispiel

Im Beispielunternehmen bezieht sich die Abstufung für das Schadensmaß auf die im Projekt kalkulierten Gesamtkosten des Projekts. Die Stufeneinteilung für die Schadensmaße in Euro sieht folgendermaßen aus:

• vernachlässigbar: Zusatzkosten unter 5% der Gesamtkosten bzw.
  vernachlässigbarer ideeller Schaden (ein Kunde ist mit kleinen Unannehmlichkeiten betroffen, aber mit unserer Leistung weiterhin zufrieden)
• erheblich: Zusatzkosten zwischen 5% und 20% der Gesamtkosten bzw.
  erheblicher ideeller Schaden (ein Stammkunde ist mit wesentlichen Bestandteilen unserer Leistung unzufrieden und beschwert sich, keine Auswirkung auf andere Kunden)
• bedrohlich: Zusatzkosten zwischen 30% und 50% der Gesamtkosten bzw.
  bedrohlicher ideeller Schaden (ein Konflikt mit einem langjährigen, guten Stammkunden, der eine Eskalation nach sich zieht, Wahrnehmung bei weiteren Kunden)
• katastrophal: Zusatzkosten von mehr als 50% der Gesamtkosten
  bzw. katastrophaler ideeller Schaden (langjähriger Stammkunde bricht die Zusammenarbeit ab; möglicherweise ein Rechtsstreit als Folge mit Wahrnehmung im Kundenkreis)

Wenn Sie ideelle Schäden benennen, grenzen Sie die Stufen anhand einer klaren Definition der Außenwirkung des Risikoereignisses voneinander ab, um keinen Interpretationsspielraum zu öffnen. Verwenden Sie dazu Szenarien, wenn nötig.