Stephanie Borgert hat sich vorgenommen, das Thema Komplexität zu "entmystifizieren", aufzuklären über Missverständnisse, sie möchte "zur Reflexion anhalten", "anregen und Impulse geben".

Das versucht sie einerseits dadurch, dass sie anhand von Beispielen erläutert, was das Dilemma vieler Führungskräfte und Projekte beim Umgang mit Komplexität ist und indem sie andererseits die verschiedenen Aspekte von Komplexität konkret beleuchtet und dort vielerlei Missverständnisse aufklärt bzw. "old-fashioned mindset" offenlegt.

Sie steigt ein mit einem allgemeinen Verständnis von Komplexität, das sich in vielen Köpfen nicht unterscheidet von Kompliziertheit, das als Alibi verwendet wird, um zu erklären, warum "Manager" nicht mehr alles im Griff haben (können). Borgert setzt dagegen, dass "unsere Welt komplex ist und bleiben wird" – egal, wie wir versuchen, die Komplexität zu negieren oder zu reduzieren. Diese Setzung wird im Folgenden immer wieder an Beispielen erläutert. Man würde sich an dieser Stelle allerdings wünschen – im Interesse eines lesenden Managers, der sich sofort die Frage stellt, warum das nicht gehen soll – dass Borgert etwas konkreter ausholt, warum sie zu diesem Satz kommt.

Sie moniert, dass eine "Flucht" aus der Komplexität sei, die Dinge zu vereinfachen – schade, dass sie diesen Drang zur Vereinfachung und zur Monokausalität nicht mit unserer abendländischen Kulturgeschichte begründet. Es wäre m.E. einen Exkurs wert gewesen: da käme man auf Kant zu sprechen und dessen "rationale Vernunft", auf den Versuch, the one best way zu finden aus der Ingenieurwissenchaft und auf die verheerende 0-1-Regel aus der Informatik (letzterer Zusammenhang fehlt gänzlich in dem Buch) sowie auf die klassischen Konzepte zur Organisation eines Unternehmens; ich hätte mir also gewünscht, dass die Autorin die Leserinnen und Leser stärker an die Hand nimmt, um deren Denkgebäude, wie sie sie aus Familie, Schule, Universität, Gesellschaftspolitk und soziale Gemeinschaft, Kultur mitbringen, anhand von konkreten Beispielen an ihre Grenzen zu führen.

Sie leitet aus den gesammelten Standardsätzen zum Thema aus Unternehmen und Projekten über zur konkreten Definition von Komplexität (S.22ff); sie geht davon aus, dass Komplexität deswegen jetzt in vielen Fachzeitschriften, Bücher, online-Portalen usw. hochpoppt, weil wir es zunehmend mit Systemen zu tun haben, deren Elemente in einem steigenden Grad vernetzt sind und daher eine hohe Eigendynamik und Intransparenz in gang setzen. Das und die Tatsache, dass man nicht mehr "sicher" entscheiden könne, seien die heutigen Herausforderungen des "Managements und der Führung" (diese Unterscheidung bleibt leider im gesamten Buch ungeklärt).

Borgert führt dann – in Anlehnung an "die Systemtheorien" (es bleibt unklar, welche sie meint und worin sie sich unterscheiden) – einige wesentliche Facetten der Komplexität ein: Interdependenz, Dynamik-ständige Veränderung, Intransparenz, Feedback (=Rückkopplung), Selbstorganisation, Stabilität, Restriktionen, Varietät, Wechselwirkungen.

Ihr Beispiel zur Veranschaulichung dieser Komplexitäts-Aspekte bezieht sich auf den Katastrophenfall Sambia und fünf seiner Nachbarländer 2002 im Rahmen des World Food Programs und zeigt recht gut, was Komplexität bedeutet und wie schwer damit umzugehen ist. Sie arbeitet als zentral heraus, dass man die Systemdynamiken erkennen und die Unvorhersagbarkeit akzeptieren sollte, um etwas gezielter als sonst Einfluß nehmen zu können. Dennoch wird man nicht im voraus sagen können, welche Handlungen welche Ergebnisse erzielen werden.

Borgert geht dann darauf ein, wo´s warum im Management hakt: sie führt zuerst die Erkenntnis aus, dass unsere Denk- und "Begreif-"Kapazität begrenzt ist und geht dann direkt weiter in Probleme, die man aus der Entscheidungs-Forschung kennt und zur Frage der Wahrnehmung und wie wir uns die Welt im Kopf bauen. Damit verstellt sie sich aber den Weg, genauer herauszuarbeiten, wie das, was die Systemtheorie als Modell einer Organisation vertritt – übertragen aus dem Tierreich – auf die Bilder, Denkmuster usw. des Managements von heute passt und warum die Umstellung, die sie propagiert, vielen Managern schwerfallen wird und sogar widerstreben muß. Eine solche Herangehensweise würde sie auch davor bewahren – was auch mit einem "verbrüdernden" "wir" nicht besser wird – immer wieder in eine apodiktische Redeweise zu verfallen, die den LeserInnen das Gefühl vermittelt, sie müssten nun doch endlich begreifen, dass sie "falsch" denken.

Borgert lässt dann 9 Kapitel zu "Irrtümer der Komplexität" folgen mit den Überschriften

1. Vereinfachung führt zum Erfolg
2. Komplex = kompliziert
3. Die Experten werden es schon richten
4. Wir dürfen keine Fehler machen
5. Gute Planung ist alles
6. Viele Daten sorgen für Durchblick
7. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser
8. Konkurrenz belebt das Geschäft
9. Einer muß sagen, wo es lang geht

Wir wollen uns hier mal auf einen konzentrieren:

In Kap.5. geht es ums Planen: Borgert zitiert das Lohhausen-Experiement von Dörner und zitiert Dörners Erkenntnisse: "gute" Bürgermeister treffen mehr Entscheidungen, bilden Hypothesen und probieren aus, finden mehr Alternativen und Möglichkeiten Einfluß zu nehmen und beachten Wirkzusammenhänge. Dahinter steckt, wieweit unsere Möglichkeit entwickelt ist, mit Unbestimmtheit umzugehen – wieweit wir also in der Lage sind unsere Unsicherheit zu "moderieren" und trotz ihr verschiedene Möglichkeiten auszuprobieren und den Zustand der Unklarheit möglicherweise längere Zeit auszuhalten. Borgert zeigt, dass es einen Reflex bei vielen von uns gibt, diesen Zustand der Unsicherheit so schnell wie möglich zu beenden – und das geht am besten mit Aktion. Leider erwähnt sie nicht, dass das auch abhängig ist vom Persönlichkeits-Typ und insofern auch wieder das "verbrüdernde" wir nicht passt. Dass das oft gekoppelt ist mit dem Sammeln von mehr Informationen, hat mit dem Irrtum zu tun, dass man besser entscheiden könne, wenn es mehr Informationen gibt (ein altbekanntes Dilemma aus der Entscheidungs-Forschung).

Ein weiteres Thema, das die Autorin in diesem Zusammenhang einbringt ist die Tatsache, dass es sich beim Planen ja um einen Vorgang handelt, der mit Hypothesen, Vorannahmen, Prognosen, verschiedenen Interessen – also unserem (Wunsch)Bild von einem Entwicklungsprozess, mehr oder weniger beschränkt – arbeitet; sie zeigt am Bsp. des Jade-Weser-Ports sehr schön, was alles nicht berücksichtigt, unterschlagen, zu wenig bedacht wurde. Das "Festkleben" an einem Ziel hat Gründe, die allerdings nicht nur im fehlenden komplexen Denken zu suchen sind, sondern auch in den real-politischen Verhältnissen, in denen so ein Projekt losgetreten und verfolgt wird.

Borgert zeigt gut, wie die übliche Planerei Projekte von ihrer eigentlichen Arbeit abhält; insofern liegt es auf der Hand, dass sie die agile Herangehensweise als eine Alternative anführt. Sie warnt allerdings berechtigterweise davor, Scrum als Methode zur Verschnellerung des Projektablaufs zu "missbrauchen" – ohne grundsätzliches Umdenken bei der Gestaltung der Projekte insgesamt: der Plan entsteht während der Projektlaufzeit über konkretes Handeln in Iterationen und ständigen Reviews. Dabei kann auch der Kunde seine Erwartungen präzisieren, weil er ja miterlebt, wie sein Produkt wächst und erkennt, was noch alles fehlt oder wie es anders sein könnte/müsste. Insofern plädiert Borgert dafür, die agile Philosophie auch auf andere Management-Bereiche zu übertragen, um der zunehmenden Komplexität Rechnung zu tragen. Dem kann man nur zustimmen (dazu gibt's bei der GPM bereits eine Fachgruppe).

Dass dies eng zusammengedacht werden muß mit Fehler-machen-dürfen, mit Experimentieren und mit einer anderen Organisation in Unternehmen und Projekten erschliesst sich einem logisch. Dafür bringt Borgert eine Menge Informationen und spricht ganz gut die Stolperfallen an. Nicht so gut gelungen ist das Kap.9, wo sie mit sehr plakativen Beispielen aus der Tierwelt das Thema Hierarchie zu erschliessen versucht und sich dann an den widersprüchlichen Organisationsformen aufgrund ihres un-historischen Herangehens und fehlenden mikrosoziologischen Verständnisses verhebt. Damit vergibt sie leider eine wichtige Chance, Manager, die ja das Buch auch lesen sollen, "an die Hand" zu nehmen und dabei zu unterstützen, sich in diesem Machtgefüge - grade auch vor dem Hintergrund der augenblicklich stark zunehmenden "agilen Bewegung" zu behaupten und konstruktiv zu bewegen. Das würde z.B. auch mit Rollenklärung gehen, die Borgert in diesem Zusammenhang gar nicht erwähnt.

Fazit: ein lesenswertes, anregendes Buch mit vielen guten Beispielen und dem nötigen "Sendungsbewußtsein" die Probleme, die mit falsch verstandenem Umgang mit Komplexität - grade auch in Projekten - anzusprechen und Lösungsvorschläge zu geben.