Strategieentwicklung ist die Königsdisziplin für das Topmanagement: Unternehmensverantwortliche müssen allen Ungewissheiten und lückenhaften Informationen zum Trotz Entscheidungen mit weitreichenden Folgen für die Organisation treffen.

Doch was heute aufwendig geplant wird, kann schon morgen überholt sein. Hochdynamische Märkte und Technologiesprünge erfordern eine neue Form der Strategieentwicklung, die schnelle Anpassungen (Adaptionen) an die Umwelt erlaubt. Wie sich ein solcher adaptiver Ansatz in der Praxis bewährt, zeigen wir in diesem Erfahrungsbericht.

Der Ansatz basiert auf einem Konzept von Dark Horse Innovation (Future Organization Playbook, 2023) und verlässt den Pfad der klassischen Strategieplanung.

Die Zielvorstellung: Eine Organisation sollte sich stets weiterentwickeln – sowohl in Bezug auf ihren Markt als auch auf ihre Partner und Kunden – und dabei ständig an aktuellen Erkenntnissen orientiert bleiben. Für die Organisation ist das ein ununterbrochener Prozess des Beobachtens, Entscheidens und Lernens.

Anhand eines konkreten Beratungsprojekts zeigen wir, wie ein Unternehmen seine Strategiearbeit von mehrjährigen Planungszyklen auf eine kontinuierliche Strategieentwicklung umgestellt hat und welche Erkenntnisse sich daraus für die Organisation im Umgang mit Strategie in einer dynamischen Umwelt ergaben.

Die Ausgangssituation

Um zu erkennen, ob sich auch Ihr Unternehmen für eine adaptive Strategieentwicklung eignet, werfen wir zunächst einen Blick auf die Voraussetzungen in dem von uns begleiteten Unternehmen.

Die Geschäftsleitung verantwortete bisher nicht nur die Strategie, sondern gestaltete auch den Strategieentwicklungsprozess im Unternehmen. Alle fünf Jahre startete sie einen neuen Strategieprozess, der meist nach ähnlichem Muster und unter Federführung derselben Personen aus der Unternehmensführung ablief. Anschließend stellte sie der Organisation die entwickelte Strategie vor und holte Feedback ein.

Aus diesem Vorgehen ergaben sich einige Herausforderungen für die Strategiearbeit und -umsetzung:

• Die Fünfjahreszyklen erschwerten es zunehmend, innerhalb eines Zyklus strukturiert auf gesellschaftliche oder technologische Veränderungen wie die Coronapandemie oder den Durchbruch der KI zu reagieren.
• Die Strategieentwicklung im engen Kreis erschwerte es, die Belegschaft einzubeziehen.
• Da immer dieselben Personen am Strategieprozess beteiligt waren, hatten sich feste Routinen etabliert.
• Die Strategiearbeit konzentrierte sich vor allem auf das Ende eines Fünfjahreszyklus, dazwischen geriet sie eher in den Hintergrund.

Zusätzlich eröffnete ein Generationenwechsel in der Geschäftsleitung des Unternehmens die Möglichkeit, den bisherigen Strategieprozess zu überprüfen und neue Ansätze in Betracht zu ziehen.

Der neue Strategieprozess startet