Wer heute Projekte führt oder strategische Entscheidungen trifft, kennt das Dilemma: Der Businessplan steht, die Roadmap ist ausgearbeitet – und trotzdem beschleicht einen das Gefühl, dass die Welt, auf die sich diese Planung bezieht, morgen schon eine andere sein könnte. Die meisten Unternehmen arbeiten zudem immer noch mit Planungsinstrumenten, die auf der Prämisse stabiler, linear fortschreibbarer Verhältnisse beruhen. Diese Prognosen sind jedoch strukturell schnell überfordert, sobald Märkte durch Brüche, Unsicherheiten und neue Signale geprägt werden, statt durch Kontinuität. Klassische Prognosen versagen, wenn Märkte nicht mehr linear verlaufen.

Strategic Foresight ist die Antwort auf diese Lücke. In diesem Artikel erkläre ich, was dahintersteckt, warum der Unterschied zur klassischen Prognose entscheidend ist, und wie Sie in zehn konkreten Schritten belastbare Szenarien entwickeln, die Ihr Unternehmen auf mehr als eine mögliche Zukunft vorbereiten.

Wer oder was ist Strategic Foresight?

Strategic Foresight ist eine strukturierte Managementdisziplin, die Organisationen befähigt, multiple plausible Zukünfte zu erkunden und Strategien zu entwickeln, die über verschiedene Szenarien hinweg robust bleiben. Der WEF Global Risks Report 2025 beschreibt es treffend: Bei Foresight geht es weniger um Vorhersagen als darum, mögliche Entwicklungen vorauszudenken, auf Unerwartetes vorbereitet zu sein und den weiteren Weg aktiv zu gestalten.

Das Grundprinzip: Es gibt nicht die eine Zukunft, auf die sich Planung ausrichten kann. Stattdessen gibt es einen Raum möglicher Welten – geprägt von Treibern, Unsicherheiten und frühen Signalen. Strategic Foresight gibt Führungskräften die Werkzeuge, um diesen Raum systematisch zu kartieren und darin zu navigieren.

Der Ansatz ist nicht neu. Shell entwickelte ab den späten 1960er-Jahren unter Federführung von Pierre Wack und Ted Newland ein Szenariosystem, das dem Unternehmen half, die Ölkrise von 1973 zu antizipieren und erheblich besser zu bewältigen als die gesamte Konkurrenz. Zu diesem Zeitpunkt lag der Ölpreis noch bei rund drei Dollar pro Barrel, bevor er sich innerhalb weniger Monate vervierfachte. Wack veröffentlichte die Methodik 1985 in zwei wegweisenden Beiträgen im Harvard Business Review (Wack, in: Harvard Business Review, Nr. 63 (5), 1985; Wack, in: Harvard Business Review, 63 (6), 1985). Diese Artikel sind bis heute Referenzliteratur für strategische Szenarioarbeit. Was neu ist: Die Methodik ist heute für jedes mittelständische Unternehmen und jedes Projektteam zugänglich, auch ohne Großkonzernbudget.

Wo liegt der Unterschied zur klassischen Prognose?

Die klassische Prognose extrapoliert Trends aus Vergangenheitsdaten und leitet daraus einen wahrscheinlichsten Pfad ab. Das funktioniert gut in stabilen, linearen Umgebungen. Das WEF (World Economic Forum/Weltwirtschaftsforum) spricht von "kaskadierenden Disruptionen": Veränderungen, die miteinander verwoben sind und sich gegenseitig verstärken. Für diese Dynamik greift der Ansatz strukturell zu kurz.

Was passiert, wenn Unternehmen die Grenzen klassischer Prognose nicht erkennen, zeigen zwei der bekanntesten Fehlschläge der jüngeren Wirtschaftsgeschichte:

Eine Analyse der Boston Consulting Group (Backler et.al., in: Harvard Business Review, 8.1.2026), untersuchte 500 Organisationen weltweit und stellte einen messbaren Performancevorteil bei Unternehmen mit ausgereiften Foresight-Kompetenzen gegenüber Wettbewerbern fest. Diese Unternehmen betreiben ein kontinuierliches Signal-Scanning und betrachten Risiken gezielt auch unter dem Gesichtspunkt möglicher Chancen, statt sich allein auf deren Abwehr zu konzentrieren.

Szenarien entwickeln in 10 Schritten – eine vereinfachte Guideline