Historische Lessons Learned

Edison contra Tesla – Erfolgsfaktoren Agilität und Business Case

Die Geschichte hält viele Lehren für uns bereit – das gilt auch für Projektmanager! Was Sie aus den Erfolgen und Niederlagen von zwei der größten Erfinder des 19. Jahrhunderts lernen können, erläutern Christine Marburger und Johannes Ritter in diesem Artikel. Anhand eines historischen Vergleichs der Arbeitsweisen von Thomas Alva Edison und Nikola Tesla benennen die Autoren Business Case und Agile Methoden als Erfolgsfaktoren.
Historische Lessons Learned

Edison contra Tesla – Erfolgsfaktoren Agilität und Business Case

Die Geschichte hält viele Lehren für uns bereit – das gilt auch für Projektmanager! Was Sie aus den Erfolgen und Niederlagen von zwei der größten Erfinder des 19. Jahrhunderts lernen können, erläutern Christine Marburger und Johannes Ritter in diesem Artikel. Anhand eines historischen Vergleichs der Arbeitsweisen von Thomas Alva Edison und Nikola Tesla benennen die Autoren Business Case und Agile Methoden als Erfolgsfaktoren.

Die Zeitgenossen Thomas Alva Edison (1847-1931) und Nikola Tesla (1856-1943) zählen zu den wichtigsten Erfindern der Moderne. Ende des 19. Jahrhunderts gipfelte ihre Konkurrenz in einem als "Stromkrieg" in die Geschichte eingegangenem Wettbewerb. Tesla und sein Partner George Westinghouse siegten am Ende: Das von Tesla erfundene Prinzip der Wechselspannung wurde zur Versorgung der USA mit elektrischer Energie eingeführt. Dennoch ist Edison bis heute weltweit der breiten Öffentlichkeit bekannt, Tesla hingegen beinahe vergessen. Während an der Beerdigung Edisons der damals amtierende Präsident Hoover teilnahm, starb Tesla einsam und verarmt in einem New Yorker Hotel.

Dies wirft die Frage auf, wie es dazu kam, dass die Karrieren und Lebenswege Edisons und Teslas so unterschiedlich verliefen, obwohl beide ihr Leben ganz in den Dienst ihrer Forschungen und Erfindungen stellten und mit ihnen technische Meilensteine setzten.

Anhand der Biographien von Edison und Tesla zeigen wir im Folgenden die aus unserer Sicht entscheidenden Punkte auf, warum Edison letztendlich der Erfolgreichere war. Dazu untersuchen wir die Bereiche Projektauswahl, Produktentwicklung und Arbeitsorganisation anhand heute gültiger Standards und Modelle. Der Vergleich von Edison und Tesla ist deshalb so ergiebig und daher reizvoll, weil sich daraus Handlungsempfehlungen für die heutige Projektarbeit ableiten lassen. Obwohl die beiden Kontrahenten schon vor rund 100 Jahren lebten, arbeiteten sie in Prozessen, die als Vorläufer von agiler Entwicklung und traditionellem Wasserfallmodell beschrieben werden können.

Blick auf das Projektportfolio: die Auswahl geeigneter Projekte

Schon die Projektauswahl Edisons und Teslas stellt eine historische Lektion für erfolgreiches bzw. weniger erfolgreiches Projektmanagement dar. Als vielseitige Erfinder hatten Edison und Tesla mit einem typischen Problem des Projektmanagements zu kämpfen: Es gibt mehr gute Ideen als Ressourcen, um sie zu realisieren! Der Begriff "Ressource" meint dabei nicht nur Geld, sondern ebenso qualifizierte Mitarbeiter oder Zeit. Bei der Auswahl von Projekten setzten Edison und Tesla unterschiedliche Schwerpunkte.

Bild 1: Links Tesla vor einem Wechselstromgenerator, rechts Edison mit Phongraph.
(Quelle: Tesla Memorial Society of New York und Levin C. Handy)

Edison: Keine Erfindung ohne Marktbedürfnis

Edison war nicht nur Erfinder, er war von Anfang an ein anwendungsorientierter Erfinder! Es ging ihm um "praktische Erfindungen, die […] kommerziell verwertbar sind" (Vögtle, 1982, S. 38). Sein Grundsatz lautete, "bevor eine Erfindung gemacht werden könne, müßten die Marktbedürfnisse erkundet werden. Er ging so weit, daß der Erfinder nicht nur die Notwendigkeit, das Bedürfnis nach seiner Erfindung erkennen, sondern daß sie als Forderung, Auftrag an ihn herangetragen werden müsse." (Schreier, 1987, S 50f. ).

Tesla: Erfindungen als Mission

Tesla hingegen war zwar genauso an einer sinnvollen Anwendung seiner Erfindungen interessiert, aber es ging ihm mehr um die Verbreitung seiner Ideen als um deren Vermarktungsmöglichkeiten. So verzichtete er bei seinem Investor Westinghouse auf Tantiemen von zwölf Millionen Dollar, damit der ihm im Gegenzug versprach, weiterhin mit allen Kräften für die Verbreitung des Wechselstromsystems zu kämpfen. "Die Wohltaten, die unsere Kultur von meinem Wechselstromsystem empfangen wird, bedeuten mir weit mehr als das Geld", zitiert ihn sein Freund, Pulitzer-Preisträger John O’Neill, in seiner 1944 erschienenen Tesla-Biographie (O’Neill, 1997). Dieses Geld fehlte Tesla später: Er stand mit seinen vielen Ideen mittellos da und konnte seine Arbeit nicht fortsetzen. (O’Neill, 1997, S. 106).

Edison dagegen wählte seine Projekte so aus, als hätte er sich anhand von Business Cases entschieden: Business Cases bewerten Projekte mit Blick auf Kosten, Umsatz und Risiken, und setzen diese immer in einen klaren Bezug zum Budget, nicht auf die technischen Möglichkeiten per se. Sie dienen der Verbindung einer Idee zu ihrer späteren Kommerzialisierung, wobei z.B. der innovative Charakter einer neuen Technologie nur eine untergeordnete Rolle spielt. Diesen Bezug hat Edison nicht nur gesehen, sondern vorangestellt. Für Tesla hingegen war die Verwertbarkeit der Erfindung und die sich daraus ergebenden Geschäftsmodelle höchstens zweitrangig.

Im Vergleich zu Tesla war Edison demnach ein guter Geschäftsmann. Ein genialer Geschäftsmann war aber auch er nicht. Dazu hätte er anders agieren müssen, wie z.B. sein Freund Henry Ford, Gründer der Ford Motor Company. Im Gegensatz zu diesem hat Edison sich weder spezialisiert noch sich allein auf seine Geschäfte konzentriert. Ihn reizten seine Ideen zu immer neuen Projekten und nicht zur vollständigen Verwertung einer Idee allein. Sein Ideal war das eines "alten Gemischtwarenladens ohne übermäßig großen, aber ständigen Profit" (Vögtle, 1982, S. 114). Edison steckte Geld wieder sofort in Projekte (Schreier, 1987, S. 52). Doch auch Edison war nicht immer erfolgreich, so war z.B. sein Eisenerzwerk in Ogdensburg ein großes Verlustgeschäft. Die Investitionskosten waren enorm, aber wegen der mangelnden Qualität des Eisenerzes fand er nicht genug Abnehmer(Vögtle, 1982, S. 93-95).

Lektion 1 für erfolgreiches Projektmanagement: Business Case schlägt Genialität

Ein aussichtsreiches Projekt definiert sich durch seine wirtschaftliche Verwertbarkeit und nicht über die Genialität der Idee. Wirtschaftliche Verwertbarkeit hat ein Produkt, das ein Problem für einen Kunden löst. Die Gefahr, sich aufgrund der Verliebtheit in die eigene Idee oder Entwicklung von dieser Frage zu lösen, kann bei einer Entscheidung für ein ausgewogenes Projektportfolio negative Konsequenzen haben.

Um…

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