Balanced Scorecard für Internet-Projekte

Teil 1:
Unternehmensstrategie und Projektfortschritt verbinden

Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced Scorecard" erobert gerade ein solches Beurteilungsinstrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Betrachtet man die zugrunde liegenden Ideen genauer, wird man feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und Steuerung bietet, schreibt Autor Dr. Georg Angermeier. Teil 2 folgt in der nächsten Ausgabe.

Balanced Scorecard für Internet-Projekte

Teil 1:
Unternehmensstrategie und Projektfortschritt verbinden

Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced Scorecard" erobert gerade ein solches Beurteilungsinstrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Betrachtet man die zugrunde liegenden Ideen genauer, wird man feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und Steuerung bietet, schreibt Autor Dr. Georg Angermeier. Teil 2 folgt in der nächsten Ausgabe.

Internet-Projekte - ein Himmelfahrtskommando?

Die Zeiten, in denen schon der Besitz einer aussagekräftigen dot-com-Domain den Erfolg eines Internet-Projekts auszumachen schien, sind vorbei. Derzeit stehen gerade imposante Businesspläne hoch im Kurs, mit denen aus einigen farbigen Internet-Seiten mit einer Flash-Animation "das führende, erste und größte Portal" für eine X-Milliarden Euro schwere Branche konstruiert wird.

Im Gegenzug gibt es wiederum die "Todeslisten" einiger Analysten, die aufgrund kurzsichtiger Zahlenspielereien den Untergang von Internet-Unternehmen prognostizieren.

Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Beide haben ihren Wert, aber sie geben keine Aussage über Ursachen und keine Orientierung darüber, welche steuernden Eingriffe notwendig sind. Ein Businessplan ist nur ein Szenario, und mangelnde Finanzkraft ist Ergebnis, aber nicht Ursache eines Problems.

Wie kann die Beurteilung eines Internet-Projekts umfassender gestaltet werden, so dass Erfolgsaussichten sowohl des Projektes als auch des Unternehmens zuverlässig erkennbar werden?

Mit der sogenannten "Balanced Scorecard" (in etwa: "Ausgewogener Punktestand") erobert gerade ein solches Instrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Wenn wir die zugrunde liegenden Ideen der Balanced Scorecard genauer betrachten, werden wir feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und Steuerung bietet.

Balanced Scorecard als Navigationsinstrument

Das von Kaplan und Norton beschriebene Bewertungs- und Managementsystem hat zunächst das Ziel, den Entscheidungsträgern eines Unternehmens ein möglichst umfassendes Instrument zur Beurteilung der Unternehmensentwicklung zu geben. Die Balanced Scorecard geht zurück auf eine 1990 im Auftrag der Unternehmensberatung KPMG begonnene Studie des Nolan Norton Institutes mit dem Titel "Measuring Performance in the Organization of the Future" (Messung der Leistungsfähigkeit in Organisationen der Zukunft). Im Laufe dieser Studie wurden die Bewertungssysteme innovativer Unternehmen aus verschiedenen Branchen untersucht und daraus nach und nach ein einheitliches Schema entwickelt.

Eine wesentliche Erkenntnis dabei war, dass finanzielle Kennzahlen alleine keine ausreichende Basis für eine Unternehmensbeurteilung bilden. Für eine "ausgewogene" Sicht auf das Unternehmen sind nach Kaplan und Norton die folgenden vier Perspektiven erforderlich:

  • Finanzen
  • Kunden und Markt
  • Interne Prozesse
  • Lernen und Wachstum

"Übersetzen der Strategie in operatives Geschäft" - so lautet der Untertitel des 1996 erschienen Buchs "The Balanced Scorecard" von Robert S. Kaplan und David P. Norton (Kaplan, Robert S. and Norton, David P.: The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Boston (U.S.A.) 1996, ISBN 0-87584-651-3). Daraus wird deutlich, dass es nicht nur um Controlling, sondern vor allem um die intensive Verknüpfung von strategischer Planung und operativem Geschäft geht. Und dies ist für mich der rote Faden, der sich auch durch die Höhen und Tiefen eines Internet-Projekts ziehen muss.

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die finanzielle Perspektive

der Balanced Scorecard ist nicht einfach die Übernahme bekannter Kriterien unter einem neuen Namen. Hier geht es vor allem darum, die internen Strukturen mit dem wirtschaftlichen Ergebnis des Unternehmens zu verbinden und langfristige Ziele zu setzen. Je nach Unternehmensphase werden in der finanziellen Perspektive der Balanced Scorecard die Kennzahlen das Wachstum, die Rendite oder den Cash-Flow bewerten.

In der finanziellen Bewertung ist auch die Verbindung zu allen anderen Perspektiven herzustellen, um die ökonomische Effizienz der dort gewählten Kriterien zu gewährleisten. Umgekehrt sollten den finanziellen Kennzahlen jeweils Kriterien aus den anderen Bereichen zur Seite gestellt werden, um zu garantieren, dass das Kapital auch zielführend eingesetzt wird.

Bewertungen und Kommentare

(nur angemeldete Benutzer)

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
Gesamt
Bewertungen 0

Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
So funktioniert's

Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced …

Alle anzeigen